Zobacz teraz!

Planowanie budżetu i pomiar efektywności działań marketingowych

Dowiedz się więcej

Firma w kryzysie Część 3. Zarządzanie sytuacją kryzysową w mediach tradycyjnych i społecznościowych oraz działania pokryzysowe

Sytuacja kryzysowa może rozgrywać się w różnych kanałach komunikacji. Powołany sztab musi być przede wszystkim przygotowany do zarządzania kryzysem w tradycyjnych i nowych mediach. Natomiast po zażegnaniu kłopotliwej sytuacji władze firmy powinny rozpocząć działania pokryzysowe, dzięki którym przedsiębiorstwo może wiele zyskać.

Firma w kryzysie Część 3. Zarządzanie sytuacją kryzysową w mediach tradycyjnych i społecznościowych oraz działania pokryzysowe

Sytuacja kryzysowa może rozgrywać się w różnych kanałach komunikacji. Powołany sztab musi być przede wszystkim przygotowany do zarządzania kryzysem w tradycyjnych i nowych mediach. Natomiast po zażegnaniu kłopotliwej sytuacji władze firmy powinny rozpocząć działania pokryzysowe, dzięki którym przedsiębiorstwo może wiele zyskać.

Czas czytania: ok. 10 minut

Z artykułu dowiesz się:
  • jak zarządzać sytuacją kryzysową w mediach tradycyjnych,
  • jak zarządzać sytuacją kryzysową w social mediach,
  • jak istotnym narzędziem jest monitoring mediów podczas zarządzania sytuacją kryzysową,
  • jak rozpocząć i prowadzić działania pokryzysowe.

Poprzednia część cyklu zawiera informacje poświęcone metodom utworzenia profesjonalnego sztabu zarządzania sytuacją kryzysową z podziałem na członków stałych i zmiennych. Ponadto zostały zaproponowane działania, od których sztab może rozpocząć prace oraz sposoby doboru i wdrożenia strategii mającej na celu doprowadzić do zażegnania kłopotliwej sytuacji. Przeczytaj!

Kryzys a media tradycyjne

Firma zmagająca się z kryzysem, którym zainteresowały się media tradycyjne, musi podjąć się wprowadzenia skomplikowanego procesu komunikacji. W takiej sytuacji większość osób zainteresowanych sporem zazwyczaj nie śledzi wymiany informacji pomiędzy jego stronami. Opinia publiczna przyjmuje za prawdziwe te wiadomości, które dostarczają media i na ich podstawie opowiada się po jednej ze stron. Zatem organizacja, bagatelizując dziennikarzy telewizyjnych, radiowych czy prasowych popełnia karygodny błąd. Przedsiębiorstwo wspierając się planem zarządzania sytuacją kryzysową, o którym mowa w pierwszej części cyklu powinno opracować i wdrożyć jeden spójny model komunikacji dla strony sporu i mediów, co pozwoli zmniejszyć ryzyko wystąpienia błędów komunikacyjnych w trakcie prowadzonych dialogów. Do najważniejszych czynników takiego modelu należy zaliczyć:

  • zrozumienie – wypowiedzi obu stron sporu zawsze posiadają pewien ładunek emocjonalny. Firma, która otrzymuje zrozumienie od rzekomego przeciwnika i mediów nie powinna naciskać na przedstawianie tylko konkretnych informacji i pytań popartych niepodważalną argumentacją, ponieważ taka postawa może doprowadzić do powstania komplikacji, które odwleką w czasie główny cel organizacji, czyli zażegnanie kryzysu;
  • klarowność – firma prowadząc dialog ze stroną sporu i mediami powinna odstąpić od posługiwania się fachową terminologią charakterystyczną dla branży, w której funkcjonuje. Maksymalne uproszczenie wszelkich wypowiedzi pozwala zapobiec wystąpieniu błędów komunikacyjnych wynikających z niezrozumienia wypowiedzi bądź poddania jej złej interpretacji;
  • prawdomówność – dzięki niej wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa będą mówić tym samym językiem;
  • obowiązkowość – w niektórych przypadkach rzecznik prasowy bądź osoba oddelegowana do kontaktu ze środowiskiem zewnętrznym i/lub mediami może nie znać odpowiedzi na pytanie strony sporu lub dziennikarza. W takiej sytuacji nie należy uchylać się od udzielenia odpowiedzi, ale złożyć obietnicę zdobycia potrzebnych informacji i wyznaczyć konkretny termin do ich przekazania;
  • istotność jednego scenariusza – firma nie powinna sobie, stronie sporu ani mediom pozwalać na przytaczanie możliwych do wystąpienia scenariuszy. Należy rozpatrywać tylko zdarzenia, które miały miejsce. W innym razie opinia publiczna może nierzetelnie ocenić błędy popełnione przez firmę i wynikające z nich skutki.

Firma uwikłana w kryzys, która chętnie kontaktuje się z mediami, ma szansę sprawić, aby stały się one jej sprzymierzeńcem. Ponadto, jeśli firma nie będzie manipulować informacjami ani ich zatajać to może doprowadzić do sytuacji, w której dziennikarze uznają ją za wiarygodniejszą stronę sporu. Dlatego w miarę możliwości powinna:

1. organizować konferencje prasowe – to jedna z najtrudniejszych form kontaktu z mediami, ponieważ firma musi:

  • wybrać miejsce, w którym zostanie zorganizowana konferencja
  • zaprosić przedstawicieli wszystkich mediów. Nikt nigdy nie powinien zabraniać wstępu poszczególnym dziennikarzom na konferencję prasową, tak jak to zrobiła kilka lat temu tenisistka Agnieszka Radwańska wobec dziennikarzy stacji TVN
  • poinformować dziennikarzy o dokładnym terminie konferencji
  • określić czas trwania konferencji
  • wyselekcjonować do udziału w konferencji wąskie grono najlepiej poinformowanych i komunikatywnych pracowników wyższego szczebla np. rzecznika prasowego czy prezesa
  • pomieszczenie, w którym będzie odbywać się konferencja, powinno mieć dwa wyjścia. Jedno dla dziennikarzy a drugie dla pracowników firmy. To pozwoli po zakończeniu konferencji uniknąć oblężenia przedstawicieli firmy przez dziennikarzy
  • przygotować specjalne oświadczenie podsumowujące informacje przekazane podczas konferencji i powielić je, a następnie położyć przy drzwiach wyjściowych dla dziennikarzy, aby każdy wychodzący mógł wziąć jeden egzemplarz dla siebie;

2. oddelegować osobę do udzielania wywiadów – powinien to być pracownik posiadający doświadczenie w tej materii np. rzecznik prasowy lub specjalista ds. PR. Tylko wtedy firma może mieć pewność, że dana osoba:

  • przygotuje kilka kwestii budujących pozytywny wizerunek organizacji i przestawi je niezależnie od pytań zadawanych przez dziennikarza;
  • nie pozwoli dziennikarzowi na rozpoczęcie dyskusji o przyczynach do czasu aż kryzys nie zostanie zakończony;
  • przygotuje wcześniej odpowiedzi na trudne pytania, które może zadać dziennikarz;
  • odstąpi od szukania i wskazywania winnych do momentu wyjaśnienia kłopotliwej sytuacji;
  • nie pozwoli dziennikarzowi na wygłaszanie nieprawdziwych bądź niesprawdzonych informacji;

3. odbierać telefony:

  • od strony sporu;
  • od mediów;
  • od interesantów, którzy są spokrewnieni z osobami uwikłanymi w kryzys np. pracowników firmy;

4. wydawać obszerne i rzetelne oświadczenia prasowe, ale istotnym jest aby:

  • były sporządzone zgodnie z ogólnie przyjętymi normami;
  • w miarę możliwości powinna w nich być zawierana informacja odsyłająca do innych komórek np. służb mundurowych, które także posiadają przydatną dla dziennikarzy wiedzę dotyczącą sytuacji kryzysowej firmy.

Kryzys w social mediach

Media społecznościowe zaliczają się do najbardziej dynamicznych kanałów komunikacji. Niezależnie od tego, czy firma jest w nich obecna, czy nie to rozmowy na jej temat mogą się w nich cyklicznie, a nawet nieustannie toczyć. Social media to niezwykle efektywny kanał, który umiejętnie wykorzystany może przysporzyć organizacji profitów. Zatem mogą służyć jako narzędzie, którym przedsiębiorstwo będzie się wspierało w celu zażegnania kryzysu offline.

Zdarzają się również sytuacje, w których kryzys offline stopniowo się rozwija, zwiększa swój zasięg aż w końcu trafia na Facebook, Twitter bądź inny portal. W takiej sytuacji firma jest zmuszona do zarządzania kłopotliwą sytuacją na dwóch płaszczyznach jednocześnie. W ostatnich latach rozwój mediów społecznościowych sprawił, że wiele kryzysów wybucha i toczy się tylko w ich obszarze. Oczywiście one także mogą przenikać do świata offline. Zatem firma nigdy nie powinna lekceważyć kryzysów, które wybuchają w social mediach, ponieważ to kanał, który przede wszystkim sprzyja:

  • szybkiemu dotarciu z informacją będącą potencjalnym źródłem kryzysu, bądź o samym kryzysie firmy do dużych grup ludzi;
  • stronie sporu, interesantom i przypadkowym osobom uzyskaniu dużego zaangażowania w kryzys przy małym wysiłku;
  • braku kontroli firmy nad publikowanymi treściami przez stronę sporu oraz interesantów i przypadkowych użytkowników.

W zarządzaniu kryzysem w mediach społecznościowych niezwykle istotna jest znajomość portretu osób, które mają tendencje do zabierania głosu podczas kryzysu oraz umiejętność ich pogrupowania. Ponadto firma powinna wiedzieć jak porozumiewać się w danym serwisie oraz jakie narzuca on ograniczenia odnoszące się do komunikacji. Jeśli firma posiada bądź nabędzie tę wiedzę, to może podjąć próbę zarządzania kryzysem. Jednak, aby zażegnać kryzys szybko i nie ponieść dużych strat, a w sporadycznych przypadkach przekuć go w sukces powinna:

  • wspierać się planem zarządzania sytuacją kryzysową;
  • reagować rozważnie i szybko, ponieważ informacje w sieci w krótkim czasie mogą zdobyć duży zasięg;
  • wykazywać zaangażowanie, które nie tylko ma prowadzić do zażegnania kryzysu, ale też usatysfakcjonowania strony sporu, interesantów, a nawet przypadkowych osób, ponieważ wszyscy kiedyś mogą zostać klientami firmy;
  • być prawdomówna, szczera w swoich wypowiedziach i umiejąca przyznać się do błędu. Zakończyć kryzys z pozytywnym skutkiem ma szansę tylko organizacja, na rzecz której pracują ludzie kierujący się w życiu zasadami powszechnie uznawanymi za słuszne;
  • starać się zyskać sobie przychylność liderów opinii.

Niezbędny monitoring mediów

Przydatnym narzędziem dla firmy znajdującej się w sytuacji kryzysowej jest monitoring mediów. Organizacja wyposażona w takie narzędzie będzie dysponowała możliwością szybkiego dotarcia do wszelkich treści pojawiających się na jej temat zarówno w nowych, jak i tradycyjnych mediach. Obecnie na rynku działa kilka firm posiadających rozbudowaną ofertę. Do wartych uwagi należy zaliczyć Brand24, Instytut Monitorowania Mediaów – IMM, SentiOne oraz Monitori. Organizacja monitorująca media może wykorzystać narzędzie na różne sposoby np.:

  • szybko wejść w posiadanie informacji które publikują na jej temat interesanci;
  • dokonać ich szczegółowej analizy i określić wydźwięk;
  • ustalić, w których mediach i z jaką częstotliwością pojawiają się treści dotyczące przedsiębiorstwa;
  • sporządzić listy publikujących treści pozytywne, neutralne i negatywne;
  • na bieżąco i rzetelnie aktualizować pressbooka.

Monitoring oferowany przez większość firm zazwyczaj posiada szereg dodatkowych i często unikalnych funkcji. Na przykład Instytut Monitorowania Mediów IMM wyposażył swoje narzędzie we współczynnik AVE, który pozwala określić wartość publikacji oraz moduł analityczny z interaktywnymi infografikami, dzięki któremu przedsiębiorstwo może dokonać szczegółowej analizy interakcji w social mediach. Ponadto firma wyposażona w narzędzie ma między innymi zapewnioną stałość archiwizacji materiałów oraz aktualizację materiałów i danych w czasie rzeczywistym.

Kolejna istotna kwestia odnosi się do przemyślanego prowadzenia wszelkich działań. Przedsiębiorstwo zmagające się z kryzysem w mediach społecznościowych, jak i tradycyjnych powinno pamiętać, aby wystrzegać się najbardziej szkodliwych zachowań, czyli:

  • pozostawiania pytań bez odpowiedzi;
  • utrzymywania, że organizacja jest bez winy;
  • zabierania głosu z opóźnieniem;
  • braku zapewnienia opieki zdrowotnej i psychicznej pracownikom i ich rodzinom;
  • sprzeczności w wypowiedziach pracowników wobec tych samych kwestii;
  • niedostosowanie się do tempa działań pokrzywdzonej strony sporu.

Działania pokryzysowe

Po zażegnaniu sytuacji kryzysowej firma powinna wykonać szereg działań pokryzysowych. Do najważniejszych należy zaliczyć:

  • zebranie sztabu zarządzania sytuacją kryzysową w celu dokonania analizy wszystkich przesłanek, które wywołały kryzys. Istotne jest pogrupowanie tych informacji na te, o których firma wiedziała i te, do których nie dotarła, a następnie określenie czy na podstawie posiadanej wiedzy organizacja mogła podjąć kroki prowadzące do uniknięcia kryzysu;
  • analizę każdego etapu kłopotliwej sytuacji i ocenę ogółu wprowadzonych działań mających go stłumić;
  • dokonanie klasyfikacji działań zarządczych na efektywne i nieefektywne, a następnie podjęcie próby usprawnienia nieefektywnych, aby w przypadku zaistnienia kolejnego kryzysu ich wprowadzenie przyniosło pożądane skutki;
  • ustalenie, czy wszystkie zadania zlecane przez osoby decyzyjne były realizowane przez pracowników;
  • określenie strat finansowych i wizerunkowych, ale również strat w zasobach ludzkich, ustalenie liczby pracowników, którzy nie sprostali presji odeszli z pracy;
  • sporządzenie wniosków;
  • wprowadzenie stosownych korekt do planu zarządzania sytuacją kryzysową oraz uzupełnienie go o dokumentację z przebiegu kryzysu, z którym przedsiębiorstwo musiało się zmierzyć;
  • przetestowanie skorygowanego planu zarządzania sytuacją kryzysową poprzez przeprowadzenie symulacji kryzysu;
  • zastanowienie się, czy sytuacja kryzysowa przyniosła jakieś szanse organizacji, których umiejętne wykorzystanie pozwoli jej na lepsze funkcjonowanie na wszystkich bądź poszczególnych płaszczyznach.

Człowiek jest istotą omylną. Jednak nie ma innego wyjścia i musi stać za każdym działaniem firmy. Czasem wystarczy tylko jeden błąd do powstania kryzysu. Zatem prędzej czy później każde przedsiębiorstwo będzie musiało się z nim zmierzyć. Dobre przygotowanie i rozważne zarządzanie kłopotliwą sytuacją, to szansa na szybkie zażegnanie jej, a w niektórych przypadkach przekucie w sukces. Z tego powodu każde szanujące się przedsiębiorstwo powinno traktować zarządzanie kryzysowe z należytą powagą.

Polecane prezentacje i narzędzia:

Spragniony marketingowej wiedzy?

Pełen dostęp do naszych tekstów możliwy jest dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę plus lub elektroniczną by zyskać dostęp do pełnego archiwum od 2011 roku. Wszystkie numery dostępne są w plikach pdf.

Zamów prenumeratę