Już jest nowy numer!

Personal branding krok po kroku

Dowiedz się więcej

Morfologia brandu Część 3. Efekty (prawidłowego) brandingu

Chociaż marka jest w swej naturze przestrzenią wspólną, często bywa dzielona na niezależne sfery (pracowniczą, marketingową, PR-ową, sprzedażową itp.), które zaczynają rządzić się swoimi prawami. Prawidłowo rozumiany branding to narzędzie spajające markę na nowo i oferujące całościowe spojrzenie na biznes. Dobrze skonstruowany brand pozwala organizować klientów i pracowników wokół wspólnej idei.

Morfologia brandu Część 3. Efekty (prawidłowego) brandingu

Chociaż marka jest w swej naturze przestrzenią wspólną, często bywa dzielona na niezależne sfery (pracowniczą, marketingową, PR-ową, sprzedażową itp.), które zaczynają rządzić się swoimi prawami. Prawidłowo rozumiany branding to narzędzie spajające markę na nowo i oferujące całościowe spojrzenie na biznes. Dobrze skonstruowany brand pozwala organizować klientów i pracowników wokół wspólnej idei.

Czas czytania: ok. 11 minut

Z artykułu dowiesz się:
  • dlaczego marce potrzebna jest opowieść,
  • jaki sposób branding działa do wewnątrz organizacji,
  • jak branding może wpływać na zarządzanie biznesem,
  • jakie alternatywne podejście do efektywności oferuje branding.

„Im bardziej Puchatek zaglądał do środka, tym bardziej Prosiaczka tam nie było.”

A. A. Milne „Chatka Puchatka”

W poprzednich dwóch częściach artykułu podjęliśmy próbę określenia czym tak naprawdę jest branding, jak często bywa sprowadzany, wręcz trywializowany do „prostych”, często „mechanicznych” działań, jak potraktowany poważnie (i jak sądzimy – właściwie) prowadzi do w pełni świadomego tworzenia i kierowania marką. A jednak wielu, szczególnie tych „twardo stąpających po ziemi”, na co dzień operujących liczbami i jednostkami ekonometrycznymi mogło poczuć się równie dziwnie jak Kubuś Puchatek próbujący odwiedzić swojego przyjaciela Prosiaczka w niezrównanej w swojej mądrości (i bynajmniej nie skierowanej wyłącznie do dzieci) książce.

I rzeczywiście wszystkie nasze rozważania i postulaty, a często kategoryczne i arbitralne – wydawałoby się – stwierdzenia wynikające z naszych wieloletnich doświadczeń, nabierają prawdziwego sensu dopiero w obliczu skutków biznesowych działań brandingowych. Już samo stwierdzenie, że branding ma, uwaga, przede wszystkim skutki biznesowe w niektórych środowiskach uznane byłoby jako zgoła obrazoburcze. A jednak jak mawiał Peter F. Drucker, jeden z najwybitniejszych ekonomistów świata (sic!): „Culture eats strategy for breakfast”. Ciekawe, że nie liczby, nie ekonomia, ale kultura była dla niego główną siłą powodującą, że nasze ludzkie działania są skuteczne – i to skuteczne biznesowo.

„All the great things are simply, and many can be expressed in a single word: freedom, justice, honor, duty, mercy, hope.”

Winston Churchill

Skuteczność, efektywność to równie „proste” rzeczy, wyrażone prostymi słowami, i równie trudne do osiągnięcia jak wolność czy sprawiedliwość. Szczególnie, że dobrze jest, kiedy występują razem. Stalin na ogół był bardzo skuteczny, jednak jego efektywność pozostawiała wiele do życzenia i… wszyscy wiemy jak skończył… (tu dygresja: ludzie również bywają markami: jak Owsiak czy właśnie Stalin). Dobra wiadomość jest taka, że prawidłowo rozumiany oraz stosowany branding jest i skuteczny, i efektywny.

Słowo „rozumieć” jest dla nas absolutnie kluczowe. Platon wyróżniał dwie postawy wobec świata: postawę polityka i postawę filozofa. Obie oznaczały chęć poznania świata, jednak pierwsza po to, by zająć w nim jak najlepszą pozycję, druga zaś, by go zmienić na lepsze. Co dla nas najistotniejsze, obie rodziły zupełnie odmienne przekonania co do skuteczności działania. Polityk, mówiąc w skrócie, wierzy, że ludzie postępują właściwie (czyli tak, jak tego chce on sam) tylko wtedy, gdy są manipulowani. Natomiast filozof wierzy, że ludzie postępują właściwie, kiedy rozumieją lepiej, czyli wtedy, kiedy im się objaśni jak działa świat.

I tu następna dobra wiadomość dla nas jako rodzaju ludzkiego – najlepiej działa prawda. Jim Collins przeanalizował większość kategorii rynkowych i ich liderów odkrywając, że głównymi przyczynami ich trwałego sukcesu są konsekwentne myślenie i działanie długoterminowe oraz hołdowanie prawdzie*. To przy okazji świetny dowód na to, że filozofia to bardzo praktyczna nauka wbrew populistycznym przekonaniom i błędom w naszej edukacji. Najważniejsze jednak, że światem marek nie rządzi, na szczęście, Frank Underwood z „House of Cards”.

Lepsze, a nawet doskonałe rozumienie marki to główny, podstawowy cel brandingu. Z niego rodzą się wszystkie prawidłowe działania. Podstawowe i fundamentalne jest know-why – świadomość dlaczego i po co robimy to, co robimy. Tu absolutnie zgadzamy się z Simonem Sinkiem, który twierdzi, że ludzie nie kupują tego, co robisz, tylko dlaczego to robisz. A to, co robisz jest po prostu demonstracją tego, w co wierzysz. Jednak w swoim myśleniu idziemy trochę dalej. Nie chodzi tylko o to by „wystartować od pytania dlaczego” (start with why)**. Ważna jest ciągła postawa – swoistego rodzaju „be why”.

Drugie w kolejności jest know-who, czyli odpowiedź na pytanie: z kim i dla kogo chcemy pracować. Tu z kolei w pełni zgadzamy się z koncepcją „right people in the bus” Jima Collinsa***. Posłużył się on metaforą lidera firmy jako kierowcy autobusu. Organizacje, które osiągają spektakularne sukcesy, zaczynają od zabrania ze sobą odpowiednich ludzi, pozbywają się z autobusu ludzi nieodpowiednich i wreszcie, umieszczają właściwych ludzi na właściwych miejscach. Najpierw ludzie, a potem kierunek – bez względu na okoliczności.

Trzecie jest know-what, a dopiero na końcu jest znane wszystkim know-how. Innymi słowy, kiedy wiesz dlaczego, z kim i co chcesz robić, wtedy znajdziesz, kupisz, czy nawet „ukradniesz” wiedzę jak to zrobić. Piszemy „ukradniesz” mając w pamięci słynne powiedzenie Pablo Picasso: „Wybitni artyści pożyczają, genialni kradną”.

„You have enemies? Good. That means you’ve stood up for something, sometime in your life.”

Winston Churchill

Prawidłowe i dogłębne rozumienie marki pozwala sprecyzować jej istotę, wyostrzyć jej opis, odnaleźć oryginalność i wyjątkowość, uczynić ją czymś, co nie ma substytutów. Przekucie istoty marki w zwarte i porywające brand story pozwala ją nie tylko zrozumieć, ale ujrzeć i poczuć.

Powoduje to prawie „automatycznie” kilka zjawisk. Przede wszystkim selekcję pracowników. Odpadają ci niewłaściwi, na ich miejsce przychodzą ci, których potrzebujemy, a którzy będą utożsamiać się z marką. Ponadto, poprawę działania zarówno przy tworzeniu produktów/usług, jak i wdrażaniu i objaśnianiu sensu marki do wewnątrz innym pracownikom (w pionie i w poziomie) oraz na zewnątrz konsumentom/odbiorcom/zainteresowanym. Efekt polega na tym, że skoro sam rozumiem (utożsamiam się), to potrafię przekonująco objaśnić innym szczegóły tego, czym się zajmuję.

To oczywiście jest możliwe dzięki prawidłowo spisanej/skonstruowanej opowieści marki (ang. brand story) i dzięki wynikającym z niej procedurom wykonawczym (ang. simple rules). Przypominamy, że „robimy w kulturze”. Jakość, również literacka, jest w przypadku wszystkich tych dokumentów szalenie istotna. Porywający tekst będzie, nomen omen, motywował ludzi do działania, nijaki nie pobudzi ich do niczego. Dobrze jest pamiętać o zasadzie hollywoodzkich scenarzystów: „Tłumacz (demonstruj), nie nauczaj”.

Najciekawsze jednak dopiero przed nami. Tak wyrażone, zobrazowane i praktykowane rozumienie marki przez wszystkich jej pracowników (w tym zarządzających) i aktywnych właścicieli powoduje powstanie zupełnie nowej przestrzeni, w której ma miejsce refleksja pozwalająca korygować rozumienie biznesowe! Szczególnie, że przestrzeń ta, wytworzona przez działania brandingowe, jest w swej naturze przestrzenią wspólną dla wszystkich interesariuszy marki (odbiorcy, pracownicy, zarządzający, właściciele), w przeciwieństwie do z definicji zamkniętych, osobnych i odseparowanych od siebie przestrzeni: biznesowej, marketingowej, pracowniczej i (niedostępnej w klasycznym podejściu, a jedynie przybliżanej poprzez jej „badanie”) konsumenckiej.

Branding zajmuje się marką w świecie konsumenta i to od razu na poziomie fabularnym (user experience, emocje, wartości, touchpoints, stories). To wszystko jest możliwe dzięki podejściu do efektywności od strony kulturowej. Dzięki brandingowi marka zyskuje spójność na każdym poziomie, staje się nie tym, co „deklaruje” (reklama, promocja), a tym, co faktycznie robi dla odbiorcy. W ten sposób, a właściwie tylko w ten sposób, staje się istotna dla odbiorcy (stanowi część jego świata).

Budowanie skutecznej marki nie polega na prostym konstruowaniu obiektywnie najsprawniejszego mechanizmu biznesowo-sprzedażowego. Ludzie wchodzą w relacje z markami nie w oparciu o racjonalne argumenty (nawet jeśli tak sądzą), a na podstawie przesłanek emocjonalnych i kulturowych. Trudno jest mieć związek emocjonalny z mechanizmami czy liczbami. Poza tym, kiedy tylko ktoś inny zaoferuje lepszy mechanizm czy liczbę, konsument/odbiorca porzuci nas bez chwili wahania. W przypadku silnej relacji emocjonalnej, takie porzucenie nie jest łatwe, a jeśli marka nie popełnia większych błędów, prawie niemożliwe. Mówimy „love brands” mając nadzieję, że to właśnie nasza marka będzie kochana przez ludzi, a przecież (i na szczęście) miłość nie należy do świata liczb.

„– No proszę, kogo tu mamy. Kapitan Jack Sparrow. Brak zapasowych kul i prochu. Kompas, który nie wskazuje północy (…). Jesteś bez wątpienia, najgorszym piratem, o jakim słyszałem.
– Ale słyszałeś o mnie.”

Piraci z Karaibów: Klątwa Czarnej Perły

Zapewne wszyscy pamiętamy słynnego pirata Jacka Sparrowa (w genialnej, życiowej roli Johnny Depp) z „Piratów z Karaibów”. Zaraz, zaraz a jak się nazywał ten, który go w tej scenie aresztował? Pewnie nie pamiętacie. My nie pamiętaliśmy, musieliśmy zajrzeć na Filmweb. Komodor James Norrigton (świetna rola Jacka Davenporta), ale jak to mówią Brytyjczycy – who cares… W świecie marek, tak jak w życiu bycie poprawnym służbistą nie wystarczy, trzeba się czymś „wsławić”. I jest to właśnie możliwe dzięki brandingowi, a nie sprawnym mechanizmom i liczbom.

Te ostatnie są oczywiście potrzebne, ale nie są wystarczające. W gruncie rzeczy są czymś obowiązkowym, jednak to nie one stanowią różnicę i niejako „decydują” o autentycznej przewadze nad konkurencją. Kiedy pracowaliśmy w think tanku, przygotowując wejście na polski rynek Polbanku, na samym początku zadaliśmy naszemu klientowi pytanie „Dlaczego?”. „Nie rozumiem” – odparł nasz klient. „Dlaczego na rynku ma pojawić się jeszcze jeden bank , skoro jest już ich obecnych aż tyle?” – doprecyzowaliśmy. I to banalne z pozoru pytanie doprowadziło nas wspólnie do koncepcji banku, który rzucił wyzwanie całej kategorii. Wewnętrzna zasada strategiczna marki – „Fair Play” to znowu banał, (piękny, ale jednak banał), który ubraliśmy w poruszającą odbiorców formę: „Po prostu, po ludzku”. Hasło było jednocześnie i claimem marki, i podstawową zasadą kierującą działaniami (simple rule), która organizowała całe działanie banku, przede wszystkim do wewnątrz. Na czym w rzeczywistości polegała? Każdy pracownik banku w każdym swoim działaniu miał obowiązek zadawać sobie następujące pytanie: „Czy to, co robię, planuję jest po prostu, po ludzku”.

Działy się rzeczy nieprawdopodobne: pracownicy działu prawnego pracowali nad umowami „zrozumiałymi dla każdego”, szef działu windykacji (w bankach to zwykle „zawodowi mordercy”) sam przyszedł na zarząd z refleksją, że metody i procedury windykacji nie są „po prostu, po ludzku” i trzeba je zmienić. Bank komunikował się wyłącznie za pomocą swoich pracowników, żadnych aktorów, żadnej „ściemy” – w reklamie kredytu opowiadał o nim pracownik, który za powstanie tego produktu odpowiadał.

Nigdy wcześniej nie widzieliśmy pracowników tak identyfikujących się z bankiem i jego ideą. Przy tym wszystkim, a właściwie dzięki temu – wielki sukces biznesowy. Bank współcześnie już nie istnieje, polityk zwyciężył filozofa, a jednak do dziś do jego sukcesora przychodzą jego starzy klienci – z wyrzutem tym razem – przypominając (pamiętając!), że miało być „po prostu, po ludzku”. Tak silna była idea marki i jej autentyczna, początkowa egzekucja. Jej „upadek” to temat na zupełnie inny (i szalenie ciekawy) artykuł. Nie zmienia to jednak faktu, że koncept brandingowy miał w sobie, niespotykany w polskiej bankowości ani przedtem, ani później, potencjał długofalowej skuteczności i efektywności biznesowej.

Na zakończenie jeszcze jedno słowo, którego nie zawahałby się użyć sir Winston Churchill – odwaga. Cechą wszystkich silnych marek jest odwaga. Ale nie ta iście po polsku, sprowadzona do krótkotrwałego i najczęściej nadmiernie wybuchowego emocjonalnie działania, ale ta właściwa, konsekwentna odwaga w bezkompromisowym dążeniu do celu, bez względu na okoliczności, trwająca przez lata i pozwalająca nam wierzyć, że świat ma sens. Jak to powiedział ten jeden z najskuteczniejszych i najbardziej efektywnych premierów: „Success is going from failure to failure without a loss of enthusiasm”. To był człowiek (i marka)!


* J. Collins, „Good to Great”, William Collins 2001.
** S. Sinek, „Start With Why”, Portfolio 2011.
*** J. Collins, „Good to Great”, William Collins 2001.


Warto doczytać:
1. J. Collins, „Good to Great”, William Collins 2001.

Polecane prezentacje i narzędzia:

Spragniony marketingowej wiedzy?

Pełen dostęp do naszych tekstów możliwy jest dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę plus lub elektroniczną by zyskać dostęp do pełnego archiwum od 2011 roku. Wszystkie numery dostępne są w plikach pdf.

Zamów prenumeratę