Customer Journey Map – podróżujący klient, lojalny klient…

Jest piątkowy wieczór. Następnego dnia w Las Vegas odbędzie się konferencja poświęcona Customer Experience. Jacob, regularny uczestnik tego wydarzenia, starym zwyczajem noc poprzedzającą event spędza w swoim ulubionym miejscu. Na głównym bulwarze wszystkie kasyna urządzają spektakle: wybuchają wulkany, postacie z hollywoodzkich filmów toczą bitwy, pełno jest darmowych niespodzianek, które mają skłonić do odwiedzin w jednej z setek jaskiń hazardu. Tymczasem Jacob wybiera kasyno, które z zewnątrz nie wyróżnia się niczym szczególnym. On jednak wie, co charakteryzuje to miejsce. Ma porównanie, był już w wielu kasynach. Elementem, który sprawił, że wszedł właśnie tutaj, jest jakość obsługi i doświadczenia, jakie Jacob ma z tym konkretnym miejscem, z tą konkretną marką i ludźmi, którzy ją reprezentują.

Lojalność klientów od zawsze stanowi ważny element strategii biznesowych przedsiębiorstw. Dzisiaj, szczególnie na rynkach nasyconych, staje się ona krytyczna dla wyników finansowych. Stąd coraz więcej mówimy o zarządzaniu doświadczeniami klienta (ang. Customer Experience Management). Jednym z najważniejszych narzędzi w kształtowaniu tych doświadczeń jest mapa podróży klienta (ang. Customer Journey Map).

Wracając do historii Jacoba i powodów, dla których odwiedził on „swoje” kasyno. Już przy wejściu uśmiechnięty portier przywitał go po imieniu. Kolejnym miłym akcentem było to, że nie musiał przedzierać się przez zatłoczone kuluary i rozpraszać fajerwerkami, gdyż od razu znalazł się w sali gier. Następnie po okazaniu karty gracza niezwłocznie pojawił się opiekun, który cały czas dbał o to, by Jacob czuł się komfortowo, by nie brakowało mu tego, czego w danej chwili potrzebuje. Wprawdzie nasz bohater nie należy do klientów, którzy grają za wysokie stawki, ale kierownictwo kasyna dokłada wszelkich starań, aby czuł się dobrze w tym miejscu. Jest to element szerszej strategii zarządzania relacjami z klientem. Zakłada ona indywidualne traktowanie gości i budowanie z nimi długofalowych więzi. Nie powinno więc dziwić, że kasyno to ma liczne grono wiernych fanów. Jednym z nadrzędnych elementów wspomnianej strategii było przygotowanie mapy podróży. Projekt ten powierzono działowi marketingu.

Słuchaj „Marketer+” Podcast

Pierwszym istotnym zadaniem było określenie głównego celu przedsięwzięcia. Tym celem było stworzenie realistycznego planu poprawy satysfakcji klientów, który przełoży się na wyższą sprzedaż. Z czasem okazało się, że cel ten stał się priorytetem numer jeden dla całej organizacji, a nie tylko dla marketerów.

Biznesowa oczywistość? Pewnie tak, ale nie lada wyzwaniem dla ludzi z marketingu było pokazanie innym osobom w firmie korzyści płynących z wdrożenia projektu CJM, tak by można było przystąpić do jego realizacji.

Customer Journey Map

Wśród korzyści, jakie daje firmie opracowanie Customer Journey Map, możemy wymienić:

• zrozumienie potrzeb klientów. Wejście w ich buty, wzięcie pod uwagę nie tylko liczb, ale też emocji ludzi korzystających z usług i produktów firmy. Mapy pokazują, które interakcje są dla klienta najważniejsze, a które nie mają dla niego żadnego znaczenia. Pozwalają również segmentować prowadzone działania marketingowe w zależności od oczekiwań konkretnych grup odbiorców. Wszystko to umożliwia projektowanie spójnych doświadczeń na kolejnych etapach „podróży”;
• znalezienie tzw. Quick Wins. Często przyjmuje się, że zwiększanie satysfakcji klienta jest kosztowne. Równie często okazuje się, że mapy pozwalają zidentyfikować niedrogie i proste rozwiązania zwiększające zadowolenie klienta. Jednocześnie wskazują na drogie, czasochłonne działania, które nie przynoszą rezultatów i mogą być zmienione lub usunięte;
• zburzenie wewnętrznych silosów. Powszechnym zjawiskiem w firmach jest koncentracja ludzi tylko na pracy w swoich obszarach, co nie pomaga w prowadzeniu spójnych projektów dedykowanych klientom. Tworzenie map wymaga współpracy i zaangażowania osób z różnych działów. Nie można tego zrobić samemu w zaciszu gabinetu. Dodatkowo struktura tego projektu wspiera pracowników w orientacji na klienta i we wzmocnieniu poczucia, że mają wpływ na ważne sprawy;
• edukacja pracowników. Warsztaty, które najlepiej sprawdzają się przy tworzeniu mapy, to miejsce wymiany wiedzy między ludźmi z poszczególnych działów firmy. Najczęściej okazuje się, że każda jej komórka nieco inaczej postrzega wszelkie procesy i komunikację z klientami. Korzyścią nie do przecenienia jest więc wyrównywanie wiedzy. Mapa pomaga wszystkim „znaleźć się po tej samej stronie” – tak samo rozumieć problemy klienta i wspólnie pracować nad ich rozwiązaniem.

Po określeniu celu i wskazaniu korzyści przyszedł czas na przygotowanie mapy. Najlepiej zrobić to etapami.

I etap: zebranie wszystkich informacji nt. klientów. Chodzi o ich opinie, analizę złożonych przez nich reklamacji, wyniki badań satysfakcji i wszelkie informacje zwrotne, jakie otrzymaliśmy do tej pory. Z pomocą przyjść powinien także CRM jako narzędzie niezbędne do zarządzania relacjami z klientem. Ten etap to swego rodzaju audyt, który pozwoli sprawdzić, jakie są dotychczasowe doświadczenia naszych odbiorców.

II etap: określenie punktów styku klienta z firmą. Jest to kluczowy etap, podczas którego rozpoczyna się praca warsztatowa. W trakcie burzy mózgów określamy wszystkie momenty, w których klient ma kontakt z firmą, jej produktami, usługami i wreszcie ludźmi. Kluczową kwestią jest zaangażowanie wielu osób z organizacji, na czele z kadrą zarządzającą. Ważne, by poszczególne jednostki reprezentowały różne działy, także te, które nie mają bezpośredniej styczności z klientami. Każdy z warsztatów poświęcamy na opracowanie jednego etapu współpracy. Przykład na to, jak podejść do realizacji tego zadania, przedstawiam na ilustracji 1.

Przed przystąpieniem do ostatniej fazy zaleca się przeprowadzanie badania fokusowego z grupą klientów. Podczas takiego spotkania poznajemy rzeczywistą perspektywę naszych odbiorców, weryfikujemy wcześniej postawione hipotezy, uzupełniamy zebrane materiały o kwestie, które mogły umknąć podczas warsztatów wewnętrznych.

III etap: opracowanie i narysowanie mapy. Stosunkowo najprostszy i najprzyjemniejszy dla marketera etap. Nanosimy na szablon wszystkie najistotniejsze informacje i układamy w odpowiedniej kolejności. Ważne, by skoncentrować się na kluczowych etapach i zagadnieniach. Tak zwane momenty prawdy są tymi, które w ramach całej organizacji powinny uzyskać wysoki priorytet.

[opis]Szablon pomocny w opracowaniu etapów współpracy[/opis]

[zrodlo]Opracowanie własne[/zrodlo]

Nie bez znaczenia jest graficzna oprawa mapy. Jeśli ma przyciągać uwagę, ma być wykorzystywana do pracy w różnych aspektach budowania relacji z klientami, to powinna być czytelna, funkcjonalna i po prostu ładna. Z takim przesłaniem przekazujemy naszą pracę do działu kreacji.

[opis]Przykładowa mapa dla linii lotniczych[/opis]

[zrodlo]Opracowanie własne[/zrodlo]

Ostatni raz wróćmy do historii Jacoba i jego podróży. Często zdarza się, że człowiek pozostaje klientem firmy, ponieważ – po prostu – został doskonale przez nią obsłużony. Tak było w przypadku naszego bohatera. A jak często konsumenci „skreślają” organizację z powodu kiepskiej obsługi? Nieustannie.

Jacob, za każdym razem odwiedzając swoje kasyno, doświadcza wysokiego standardu obsługi. Ale to nie wszystko. Dużo dobrego mógłby też powiedzieć o komunikacji marketingowej prowadzonej przez jego ulubioną „jaskinię hazardu”. Korzysta z bogactwa tzw. content marketingu, poznając nowe techniki gry, biorąc udział w webinarach z mistrzami pokera, czy czytając bloga prowadzonego przez szefa kasyna. Wszystkie te działania są zaprojektowane na budowanie pozytywnych wrażeń.

Na końcu tej podróży Jacob odwdzięcza się „swojej” firmie. I nie chodzi tylko o to, że częściej przegrywa (dając zarobek właścicielom), niż trafia Black Jacka. Regularnie uczestniczy w badaniach satysfakcji klienta, ponieważ zależy mu, by „jego” firma rozwijała się. Zgłasza więc swoje uwagi, daje liczne wskazówki dotyczące tego, co można poprawić. Co ważne, jego głos nie trafia w próżnię. Za każdym razem przedstawiciel kadry zarządzającej kontaktuje się z nim w odpowiedzi na jego feedback. Najwyższy poziom lojalności Jacoba objawia się jednak tym, że regularnie poleca „swoje” ulubione miejsce w Vegas znajomym.

Nie ma w tej historii rzeczy niezwykłych, nie ma fajerwerków – są natomiast doświadczenia, których suma w końcowym rozrachunku decyduje o wyborze Jacoba.

Podsumowanie

Coraz więcej firm przygotowuje mapy podróży klienta. Z badania IBM C-suite Study 2013 przygotowanego przez konsultantów IBM Institute for Business Value i przeprowadzonego wśród 4 tys. przedstawicieli najwyższej kadry zarządzającej na świecie wynika, że stworzenie spójnego doświadczenia we wszystkich punktach kontaktu z klientem to jedno z największych wyzwań stojących obecnie przed organizacjami. Jak już wiemy z pierwszej części artykułu, Customer Journey Map pomaga w osiągnięciu tego celu.

Niestety, dość często okazuje się, że poza przygotowaniem samego dokumentu w firmie nic więcej się nie dzieje.

W czym leży problem? Niewłaściwy dobór metodologii (jest wiele sposobów i form tworzenia map), niewystarczające zaangażowanie, zbyt duża szczegółowość mapy, a może brak zasobów? Wydaje się, że prawdziwym problemem są intencje, z jakimi przystępuje się do tworzenia map. Firmy często znajdują w nich potwierdzenie, że z ich usługami lub procesami obsługi jest źle. Rzecz w tym, by już na starcie przyjąć, że na pewno znajdą się „problematyczne kwestie” i trzeba będzie się nad nimi pochylić.

Mapy to tylko narzędzie. Ich narysowanie niczego nie zmieni, jeśli nie wywoła ono i nie pociągnie za sobą odpowiedniego działania. Kluczem do sukcesu w procesie budowania lojalności jest nastawienie całej organizacji na rzecz klienta.

[kreska]

Warto doczytać:

1. Red. U. Gabryelska, „Sztuka budowania lojalności klienta”, Warszawa 2013.
2. www.heartofthecustomer.com.
3. www.beyondphilosophy.com/blog.