3 najczęstsze pułapki segmentacji, w które wpadają nawet największe firmy

Segmentacja to fundament każdej strategii marketingowej, jednak w praktyce często okazuje się nieefektywna. Zamiast wspierać komunikację, UX i rozwój produktu, staje się statycznym raportem oderwanym od rzeczywistości. W tym artykule poznasz najczęstsze pułapki projektowania segmentacji, w które wpadają nawet duże firmy, i dowiesz się, co zrobić, aby segmentacja naprawdę pomagała lepiej rozumieć klientów i skuteczniej do nich docierać.

Dla żadnego marketera, produktowca, stratega czy badacza pojęcie segmentacji nie jest nowe. To powszechnie znany element strategii, który każda firma powinna mieć wdrożony –
i często rzeczywiście go posiada. Problem pojawia się wtedy, gdy segmentacja istnieje, ale nie wpływa realnie na decyzje biznesowe. Zamiast stanowić punkt wyjścia do rozwoju produktu czy działań marketingowych, funkcjonuje jako statyczny zbiór danych. Właśnie wtedy na mapie pojawia się enigmatyczny punkt: „Nowa segmentacja marki X”.

Zwykle gdy wewnętrzne próby uporządkowania segmentacji zawodzą kilkukrotnie, firmy zaczynają szukać pomocy na zewnątrz. Często towarzyszy temu przekonanie: „Nasza branża, klienci czy produkt są specyficzni”. Tymczasem problem nie leży w wyjątkowości rynku, lecz w powtarzalnych błędach popełnianych podczas projektowania segmentacji. I właśnie o nich będzie ten artykuł.

Słuchaj „Marketer+” Podcast

Marki premium są jak gwiazdy muzyczne na scenie

Pewnie kojarzysz z mediów społecznościowych filmik pokazujący premierę nowego Thermomixa. Jeżeli nie – polecam go poszukać. W skrócie – na scenie pojawia się informacja o nowym Thermomixie, w tle leci piosenka z „Króla Lwa”, a ludzie tańczą i śpiewają, ciesząc się, że wyszedł garnek za jedyne 7 tys. zł.

Nic dziwnego, że gdy nagranie wpadło do sieci, internauci nie pozostawili suchej nitki na uczestnikach tego wydarzenia. Komentarze brzmiały mniej więcej tak: „Sekta :/”, „Tak bezmyślnych konsumentów nie ma chyba żadna firma na rynku”. W odpowiedzi na tę drugą uwagę można było przeczytać – użytkownik 1: „A japko”, użytkownik 2 do użytkownika 1: „To ci sami”, użytkownik 3 do użytkownika 2: „Jeszcze Dyson. Taka cena życia w otoczeniu prestiżu”.

I jasne. Można dołączyć do tych internautów i śmiać się z tego, że ktoś kupuje marki premium zamiast chińskich odpowiedników. Mnie też to kiedyś śmieszyło. Natomiast z biegiem lat zadałem sobie pytanie:

„Co sprawia, że marki mają tłumy lojalnych klientów, którzy na jeden sygnał ustawiają się w kolejki po zakupy?”.

Przecież premiery tych urządzeń wyglądają niejednokrotnie jak walka o miejsce na koncert Eda Sheerana po lockdownie.

To nie magia, tylko precyzyjna segmentacja – oparta nie na wieku, płci czy lokalizacji, ale na prawdziwych potrzebach i motywacjach odbiorców. Postanowiłem przyjrzeć się temu bliżej i pokazać nie tylko, co działa, lecz także – jakie błędy popełniają firmy, które segmentację traktują zbyt powierzchownie.

Błąd 1: Parametry segmentacji nie odpowiadają potrzebom i zadaniom zespołu

Gdy podchodziłem do pierwszej większej segmentacji w swoim życiu, zacząłem od diagnozy, dlaczego poprzednie trzy podejścia nie zadziałały na danej platformie marketplace. Jednym z głównych powodów był problem, który powtórzył się u dosłownie każdego klienta. Niezależnie, czy była to branża B2B, czy B2C, finanse, nieruchomości, e-commerce, czy ubezpieczenia. Zawsze problemem numer jeden było to, że zmienne (czyli parametry, na które zwracasz uwagę, rozróżniając ludzi) były niedostosowane do zadań zespołu.

Mam wrażenie, że menedżerowie zapominają o jednej ważnej rzeczy.

I jasne, że to oczywistość. Każdy menedżer z korporacji mówi: „No przecież wiemy, że to jest dla zespołu”. Później zadaję kilka pytań i… okazuje się, że wszyscy wiedzieli, że ta segmentacja jest dla zespołu… Ale mimo to nie została stworzona na podstawie jego potrzeb. Opiszę teraz trzy sygnały, które mogą Ci zasugerować, że u Ciebie też jest ten problem.

1. Twój zespół nie wie, jak jego decyzje wpłyną na poszczególne segmenty

Przypomnij sobie ostatnią innowację lub chociaż optymalizację, nad którą pracował Twój zespół. Zastanów się, czy przed wdrożeniem byliście w stanie określić, jak wpłynie ona na poszczególne segmenty. Spójrz na przykład poniżej.

Zanim dojdziemy do tego, czego potrzebujesz, aby mieć taki wykres u siebie, spójrz jeszcze na pozostałe dwa sygnały.

2. Uwzględniasz w segmentacji informacje bez uzasadnienia biznesowego

Uczestniczyłem kiedyś w bootcampie marketingowym – pół roku spotkań z „ekspertami”. Nie zapomnę zajęć o personach. Prowadzący tłumaczył nam, że musimy wiedzieć nawet, co nasza grupa docelowa je na śniadanie, bo tylko dzięki takiemu rozumieniu odbiorców będziemy wiedzieć, jak im coś sprzedać. Po kilku godzinach puchnięcia uszu spytałem: „Jeżeli moja grupa docelowa je owsiankę, a sprzedaję badania UX-owe, to co byś jej zaoferował?”. Do dzisiaj nie otrzymałem odpowiedzi.

Ale właśnie takie rzeczy możesz usłyszeć na studiach i na kursach czy przeczytać w artykułach. Prowadzący próbują Cię przekonać, że musisz poznać hobby, sposób odżywiania, najczęściej używane programy Twojej grupy docelowej itd. Okej. Możesz, o ile znasz odpowiedź na pytanie: „Co ta wiedza da mojej firmie?”. W ostatnich pięciu latach tylko raz miałem projekt, w którym przydała się informacja o hobby – i była to segmentacja dla firmy ubezpieczeniowej, więc jak można się domyślić, miała bezpośredni wpływ na sprzedawany produkt.

3. Posiadasz w segmentacji zbędne dane demograficzne

W codziennej pracy bardzo często słyszę sugestie, że powinniśmy zbadać konkretną płeć albo grupę wiekową. Zawsze wtedy proponuję, żeby nie ograniczać się wyłącznie do tych kategorii.

Jeżeli pracujesz w globalnej firmie, warto mieć osobną segmentację dla każdego kraju – nawet z państwami sąsiadującymi z Polską nigdy nie udało mi się zrobić wspólnej segmentacji, bo różnice były zbyt duże. Natomiast jeżeli opracowujesz segmentację dla jednego kraju, jestem pewny, że możesz wyrzucić z niej większość danych demograficznych.

Serio. Czasy, gdy ludzie ze wsi kupowali internet na wiaderka w osiedlowym sklepie, minęły już dawno temu. Wiem to, bo przechodziłem przez ten okres, mieszkając na wsi.

Dane demograficzne często wzmacniają stereotypy w zespole. W jednym z projektów po ich usunięciu sprzedaż wzrosła, bo do segmentacji włączyliśmy tereny wiejskie. Wcześniej handlowcy byli przekonani, że „na wsi i tak nikt tego nie kupi”, więc nawet nie próbowali – szkoda im było czasu.

Jak uniknąć błędu nr 1

W pierwszej kolejności musisz przeprowadzić badania jakościowe z zespołem (product ownerami, marketerami i zarządem) i odpowiedzieć sobie dogłębnie na trzy główne pytania:

1. Na bazie czego podejmowane są decyzje produktowe i marketingowe?
2. Jakich informacji o klientach najczęściej szuka zespół?
3. Jakich danych o klientach zespół potrzebuje do lepszej pracy, ale ich nie ma?

Może się wydawać, że to mało, ale niewiele organizacji zna dokładne odpowiedzi na te pytania. Sprawdź więc, czy u Ciebie te wiedza jest dostępna, i na tej podstawie zacznij badać klientów (grupę docelową).

Wróćmy do zdania: „Marki mają tłumy lojalnych klientów, którzy na jeden sygnał ustawiają się w kolejkach po zakupy”. Dzięki odpowiedzi na trzy powyższe pytania odnosimy się do słowa „marki”. Bo marka to nie wyimaginowany byt. To zawsze zespół, który za nią stoi. Należy więc zadbać o jego potrzeby, aby iść dalej.

Błąd 2: Nie wiesz, jak zdefiniować lojalność swoich klientów

Masz już markę, ale chcesz „tłumów lojalnych klientów”. Musisz więc zrozumieć definicję lojalności. Teoretycznie każdy wie, kim jest „lojalny człowiek”. Ale jak to wygląda w kontekście produktu? Czy zdajesz sobie sprawę, co odróżnia lojalnego klienta Twojej firmy od nielojalnego? Tę wiedzę trzeba zdobyć.

Stawiam dolary przeciwko orzechom, że nie jesteś w stanie powiedzieć, ile procent Twoich klientów jest lojalnych. Nawet mając przed sobą narzędzia analityczne. Zazwyczaj wygrywam ten zakład.

Bardzo często, zwłaszcza w e-commerce, ktoś wskazuje: „My wiemy, ilu mamy lojalnych!”, bo stosuje popularną segmentację RFM. Więc jeżeli też ją stosujesz – pewnie to była i Twoja myśl. A jeśli nie znasz tej segmentacji, to śpieszę z wyjaśnieniem. Za chwilę dojdziemy, czym różni się teoria od praktyki.

W skrócie: jeżeli ktoś kupuje często i zostawia cały portfel, nazywamy go lojalnym. A jak ktoś kupuje rzadko, jest nielojalny. A przynajmniej takie byłoby książkowe wdrożenie tej segmentacji. Co ciekawe – był o tym też moduł w szkoleniu Google’a o AI pt. „Umiejętności Jutra”. Paradoks polega na tym, że szkolenie nazywa się umiejętnościami jutra, a ta segmentacja ma… blisko 90 lat. Czy to oznacza, że jest zła? Nie. Fundamenty ma dobre, wręcz genialne, ale trzeba je dostosować do naszych czasów.

Ile naprawdę ta segmentacja mówi o lojalności? Zazwyczaj aby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba już wyjść do klientów firmy. W kilku ostatnich badaniach, które przeprowadziłem, wypowiedzi brzmiały podobnie, więc aby nadać im ludzką twarz, podam ich parafrazy.

Respondent pierwszy: „Kupuję od marki X, bo jest to tani sposób na sprawdzenie stylu. Jak mi się spodoba – kupię od marki premium. Jak się nie spodoba – to nawet nie jest żal wyrzucić”.

Jak myślisz: jaki to typ klienta?

Według segmentacji RFM może to być (i był) przykład osoby lojalnej. Natomiast na poziomie emocjonalnym? Jak widać, niekoniecznie.

Mieliśmy też taką osobę: „Marka X to mój pierwszy wybór. Kiedy żona każe mi kupić nowe ubranie, pierwsze, co robię, to idę do X. Panie ekspedientki zawsze są miłe i pomocne, więc chcę tam wracać”.

Jak możesz się już domyślić – mimo że emocjonalnie jest to osoba lojalna, w segmentacji była oznaczona jako jej przeciwieństwo.

I w teorii organizacje zaczynają tutaj rozumieć, że nie mierzą właściwie lojalności. Natomiast dochodzi pytanie: „Po co mi ta wiedza?”. Przecież: „Jak nam płacą często i dużo, dla biznesu wystarczy. Nawet jeżeli mówią o nas źle”. I jest w tym trochę racji. Chyba że chcesz rozwijać produkt i myśleć, w co inwestować oraz jakimi wartościami się komunikować.

Otóż jeżeli dowiesz się, kto jest rzeczywiście lojalny, możesz też się dowiedzieć, jakie wartości są dla niego ważne, oraz zbadać, jak wypadasz na ich tle. Od najważniejszej do najmniej ważnej (ilustracja 1).

W praktyce: porównujesz swoją ocenę w odniesieniu do każdej wartości ze średnią rynkową i sprawdzasz, gdzie wypadasz lepiej. To zazwyczaj moment, kiedy w korporacjach otwierany jest szampan – bo wychodzi, że marka plasuje się ponad średnią, nierzadko dzięki dużym budżetom. Ale zaraz potem przychodzi kubeł zimnej wody – bo kiedy dodajesz dane o konkurencji, ten sam wykres zaczyna wyglądać zupełnie inaczej (ilustracja 2).

Wychodzi na to, że raz wygrywasz Ty, a raz – konkurencja. Problem w tym, że oni częściej wygrywają w obszarach, które dla klientów są naprawdę ważne. I to właśnie dlatego są postrzegani jako „pierwszy wybór”.

Jeśli chcesz, aby lojalność klientów była po Twojej stronie, a nie rywali – musisz albo zbudować przewagę na tym polu, albo… obniżyć cenę. Czyli poświęcić marżę. A to rzadko wychodzi na dobre – chyba że masz świetnie przemyślaną mechanikę grywalizacji. Taką jak np. Biedronka z Gangiem Świeżaków – gdzie klienci, skuszeni promocjami, wydają więcej tylko po to, żeby zdobyć maskotki.

Jak uniknąć błędu nr 2

Przeprowadź badania klientów i odpowiedz szczegółowo na pytania:

1. Kto jest (rzeczywiście) lojalny?

2. Czym się charakteryzuje taka osoba?

Pierwsze dwa pytania pozwolą podzielić segmenty na lojalnych i nielojalnych klientów.

3. Jakie są motywatory zakupowe tej osoby? Co musisz zaoferować, aby kupiła u Ciebie?

4. Jakie są jej demotywatory? Co musisz zepsuć, aby zrezygnowała z zakupu?

5. Jak Twoja marka wypada na tle konkurencji? Istotny punkt, który pozwoli nie otwierać przedwcześnie szampana i skupiać się na rzeczach ważnych. A następnie śledzić z biegiem czasu, czy poprawiasz się w tych wskaźnikach.

Gdy znasz już odpowiedzi na te pytania, możesz wreszcie policzyć, ilu masz naprawdę lojalnych klientów – tych, którzy rzeczywiście ustawiliby się w kolejce po jednym sygnale od Ciebie. I właśnie w tym miejscu przechodzimy do trzeciego, równie powszechnego błędu.

Błąd 3: Nie masz zdefiniowanych „zapalników akcji” dla poszczególnych segmentów

„Zapalniki”, które mają przekonać klienta do zakupu, to najczęściej e-maile lub powiadomienia. I to jest okej. O ile robisz to dobrze.

Załóżmy, że sprzedajesz sprzęt elektroniczny. Załóżmy, że jednym z głównych segmentów są gracze. I jeżeli dla przykładu Twoja firma jest połączeniem mBanku i Morele, to wtedy powiadomienia w Twojej aplikacji wyglądają jak na ilustracji 3.

W ciągu tygodnia dostałem pięć takich powiadomień. I owszem – pewnie jakiś procent użytkowników w nie kliknie. Problem w tym, że wszystkie te komunikaty dotyczyły sprzętów kuchennych – czajników, tosterów i opiekaczy, a nie sprzętu dla graczy. Założyłem się więc sam ze sobą: co będzie pierwsze – spłata mojego kredytu hipotecznego czy trafiony komunikat o gamingu. Po dwóch tygodniach przegrałem – pojawiło się jedno powiadomienie o grach. Kliknąłem, żeby pokazać algorytmowi, jakie powiadomienia najbardziej mnie interesują. Od tamtej pory minęło kilka miesięcy… i nadal wysyłają do mnie komunikaty o sprzęcie kuchennym.

Jak uniknąć błędu nr 3

Odpowiedz sobie na pytanie: „Jakimi emocjami kierują się Twoi klienci na każdym etapie ścieżki zakupowej?”. Potrzeby segmentów są różne na każdym etapie. Inaczej komunikujesz się w powiadomieniu, a na co innego kładziesz nacisk na karcie produktu.

Dajmy na to, że ten cytat z gracza dość dobrze obrazuje Twoją grupę docelową: „Podobało mi się podświetlenie RGB produktu i zdecydowanie sprawiło, że poczułem się jak gracz”. Tę wskazówkę możesz wykorzystać na różnych etapach. Choć oczywiście to tylko ułamek danych, oprzyjmy się tylko na nim.

Po co to wszystko?

Odpowiedź to: