„Postępująca globalizacja i skok technologiczny przekładają się na coraz większą złożoność procesów i zadań. Nowoczesnych produktów i usług nie tworzą już ludzie działający w pojedynkę. Niemal wszystko we współczesnej gospodarce jest wynikiem decyzji i działań zespołowych. Od jakości interakcji zależą osiągane rezultaty” – o wyzwaniach w zarządzaniu i biznesie mówi Marek Adamski, kierownik studiów podyplomowych „Zarządzanie transformacją organizacyjną i zespołami w erze gospodarki 5.0”, realizowanych w Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego.
Jakie wyzwania stoją przed menedżerami w czasach gospodarki 5.0?
Gospodarka 5.0 to oczywiście umowne pojęcie, które bardziej opisuje trend, ideę i koncepcję niż jedno konkretne zjawisko. Wielokierunkowość tego pojęcia jest istotna, ponieważ generuje cały wachlarz wyzwań w obszarze zarządzania: od kwestii typowo systemowych, przez kulturowe (kulturę organizacyjną), na psycho-społecznych kończąc (człowiek, wartości, organizacja).
Posługując się uproszczeniem, można powiedzieć, że w gospodarce 4.0 głównym celem była poprawa wydajności procesów przy jednoczesnej redukcji kosztów i indywidualizacji (customizacji) produktów i usług. Temu właśnie służy implementacja – na niespotykaną wcześniej skalę – zaawansowanych technologii IT, które pozwalają na szybkie zbieranie, analizowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie danych na temat tego, co, jak, kiedy, gdzie, po co i dlaczego robimy. Popularnie nazywa się to datafikacją. Koncepcja 5.0 dokonuje korekty kursu i wskazuje dodatkowo na trzy kwestie, które stanowią wskazane w pytaniu wyzwania.
Słuchaj „Marketer+” Podcast
1. Humanizacja technologii
To pierwsze wyzwanie, które dotyczy miejsca człowieka w relacji z technologią. Można powiedzieć, że technologia powinna być tyle warta, na ile przyczynia się do dobrostanu człowieka i odciąża go w powtarzalnych, jałowych niejednokrotnie procesach pracy, tworząc przestrzeń dla jego rozwoju.
W perspektywie 4.0 – nieco spłycając – zachłysnęliśmy się technicznymi możliwościami, staraliśmy się nadążać za kolejnymi pomysłami techno-wizjonerów, często nie do końca zadając sobie pytanie, czy i po co jest nam lub naszej organizacji potrzebne dane rozwiązanie. Częsta odpowiedź brzmiała: „Wdrażamy, gdyż konkurencja też to ma, no i taki jest trend…”. Wybuch generatywnej sztucznej inteligencji obok kolejnej fali euforii obnażył lęki, obawy, fobie i zagrożenia związane z jej rozwojem (od wzrostu bezrobocia, przez technologiczne wykluczenie, na apokaliptycznych wizjach kończąc). Skala jednak okazała się na tyle duża i realna, że nie można jej ignorować, ale należy uwzględnić i być może zmienić perspektywę – na technologię podążającą za człowiekiem, a nie człowieka indoktrynowanego i rządzonego przez technologię.
2. Ekologia
To wyzwanie związane z tym, czy gospodarka i biznes uwzględniają koszt ekologiczny generowanego przychodu i zysku. Polityki i strategie zrównoważonego rozwoju w epoce 5.0 to już nie tylko atrakcyjnie brzmiące proekologiczne i prospołeczne hasła, które można, ale niekoniecznie trzeba słyszeć. To realny must have wynikający z pogłębiającej się z roku na rok niestabilności środowiska naturalnego, a w konsekwencji – ekonomicznego i społecznego. Bez cienia przesady jest to realne zagrożenie egzystencji i funkcjonowania cywilizacyjnego.
Jako menedżer i przedsiębiorca nie waham się nazwać głupcem każdego, kto uważa, że są to zmiany, na których sprawny inwestor i przedsiębiorca może zarobić, bo przecież: „Wcześniej też tak bywało i jakoś żyjemy”. No właśnie nie. Obecnie zaskakuje nas dynamika i skala tych zjawisk. Rzut kostką do gry wydaje się w wielu przypadkach trafniejszy niż wielowymiarowa analiza ryzyka.
Środowisko, w którym funkcjonujemy, to naczynia połączone – od suszy w jednej części świata do kryzysu migracyjnego w drugiej wbrew pozorom nie jest daleko. Coraz częściej słyszę od wielu rozmówców, że rozważają zmianę lokalizacji swojego życia i pracy przez wzgląd na długoterminowy dostęp do wody pitnej i czystego powietrza (vide: Płock, Kraków, Zakopane). Ekomigracja dzisiaj wydaje się fanaberią freeków ekologicznych i ekscentrycznych milionerów, ale to kwestia czasu, kiedy pojawią się imigranci proszący o ekoazyl, który zapewnia możliwość korzystania z czystego powietrza, zdrowego jedzenia i wody pitnej.
3. Odporność na kryzysy i zawirowania
Trzecie wyzwanie jest w dużej mierze konsekwencją dwóch poprzednich. Mówię o kryzysach wynikających z przyczyn naturalnych, wśród nich epidemicznych (COVID-19), ale także systemowych (wojna w Ukrainie). Niezależnie od źródła i kategorii przekłdają się one na funkcjonowanie tak jednostek, jak i całych społeczeństw.
Gospodarka/ekonomia 5.0 – dzięki potencjałowi wspomagającej człowieka technologii (w tym sztucznej inteligencji) – powinna poprzez narzędzia i analizy predykcyjne przyczyniać się do identyfikowania potencjalnych zagrożeń i wynikających z nich konsekwencji. Na poziomie menedżerskim wymaga to jednak nie tylko umiejętności posługiwania się wybraną aplikacją, ale przede wszystkim zdolności myślenia i świadomości konsekwencji podejmowanych decyzji. Ważne jest, co robię i jak robię, ale ważniejsze, po co to robię, jakiego rezultatu oczekuję. Tutaj dotykamy już kwestii rozumienia i świadomości celów, delegowania zadań i organizacji pracy. W praktyce to konieczność ciągłego doskonalenia swoich kompetencji, zwłaszcza zarządzania zmianą i transformacją organizacyjną w dobie postępującej digitalizacji i automatyzacji procesów.
Warto zwrócić uwagę, że powyższe wyzwania zostały także ujęte w raporcie Komisji Europejskiej „Industry 5.0 Towards a sustainanable, human – centric and resilient Eurpean industry”, co zdaje się potwierdzać ich znaczenie i wagę.
W obecnych czasach kluczowe stają się umiejętności liderów. Które z nich będą najbardziej wartościowe?
Niewątpliwie będą to te umiejętności, które najpełniej odpowiadają wskazanym wcześniej wyzwaniom. Niemniej można dokonać ich pewnej systematyzacji. Tak jak wcześniej wskazałem trzy kluczowe wyzwania ery 5.0, tak teraz posłużę się trzema czynnikami, które – według Dobbsa – kształtują nasz świat w pierwszej połowie XXI wieku: migracja, starzenie społeczeństw i skokowy rozwój technologii. Każde z tych zjawisk dotyka współczesnych liderów. Różna może być intensywność i skala tego dotknięcia, ale każdy menedżer – od małej miejscowości na Podkarpaciu zaczynając, na światowych centrach biznesu kończąc – zderza się z tymi zjawiskami.
Migracja i napływ przedstawicieli innych kultur jest w Polsce faktem. Starzenie się społeczeństwa oznacza rosnące zróżnicowanie wiekowe i generacyjne zespołów oraz zasobów ludzkich w organizacji. Skokowy rozwój technologii to przede wszystkim niespotykana dynamika zmian, a w konsekwencji niebezpieczeństwo dyskryminacji i wykluczeń na tle technologicznym. W tym kontekście uważam, że kluczowe są umiejętności społeczne.
W rzeczywistości 5.0 znajomość technologii i konkretnych aplikacji jest niezbędna, ale niewystarczająca, aby efektywnie kierować zespołem i zarządzać organizacją. W jednym z badań przeprowadzonych w Polsce w 2023 r. jako kluczową wskazano umiejętność budowania relacji z pracownikami. Osobiście – jako menedżer i jako wykładowca – zgadzam się z tym w pełni. Relacje stanowią krwioobieg każdej organizacji. Dzięki nim dochodzi do wymiany danych, informacji i wiedzy. Zaburzenia i patologie w tym zakresie (strach, niepewność, brak wypracowanych modeli komunikacji) prowadzą do destrukcji i zahamowania tych procesów. Pamiętajmy, że współczesny pracownik to w dużej mierze pracownik wiedzy (ang. knowledge worker). Według Davenporta to człowiek o wysokim poziomie specjalizacji, wykształcenia lub doświadczenia, którego praca wymaga tworzenia, dystrybucji oraz wykorzystywania wiedzy. Taki pracownik jest także nośnikiem tej wiedzy. Wiedza w organizacji to jej kapitał, wymaga jednak ciągłej weryfikacji i aktualizacji. To natomiast możliwe jest jedynie w procesie komunikacji, której jakość zależy właśnie od relacji.
Zarządzanie relacjami przekłada się wprost na budowanie zaangażowania pracowników. Ktoś kiedyś trafnie stwierdził, że kiedy masz ludzi zaangażowanych, nie musisz ich motywować. Zaangażowanie to ten stan, w którym jesteśmy gotowi uruchomić swoje rezerwy, zrobić coś ponad standard nie dlatego, że dostaniemy dodatkowe pieniądze (często nie ma ich w budżecie), ale dlatego, że mamy poczucie sensu i działania zgodnie z naszymi wartościami. I tak pojawia się umiejętność angażowania i identyfikowania wartości nie tylko biznesowych czy organizacyjnych, ale także wartości współpracowników. Kiedy wiem, co jest ważne dla mojej organizacji (jest jej wartością) i moich ludzi, a także co jest ważne dla mnie w tym, co robimy, jestem w stanie podejmować odpowiedzialne decyzje, radzić sobie ze stresem i presją swoją oraz przełożonych, w końcu – rozumiem znaczenie i funkcję konfliktu jako czynnika zmiany i rozwoju.
Transformacja organizacyjna to trudny proces, w którym menedżerowie popełniają błędy. Jakie są najczęstsze potknięcia?
Najczęściej są to brak wizji i właściwie zdefiniowanych celów oraz rezultatów. Często podejmujemy działania pod wpływem presji konkurencji, otoczenia lub nacisków wewnątrzorganizacyjnych – bez rzeczowej odpowiedzi na pytania o to, co robimy, jak robimy i po co to robimy, czyli jakich oczekujemy rezultatów. To jedno z wyzwań, o którym wspominałem już wcześniej. Te pytania nie są łatwe, ale powinny być zadawane na każdym poziomie organizacyjnym.
Niestety, brak poczucia bezpieczeństwa, niski poziom zaufania i relacyjności w organizacji powodują, że często w sposób bezrefleksyjny pracownicy przyjmują to, co jest do nich kierowane. Jeżeli ktoś nie rozumie, po co ma coś zrobić, podejmowane przez niego działania – taktyki realizacji tego celu – będą obarczone dużym prawdopodobieństwem błędu. Brak zaangażowania pracowników w proces transformacji, kryzys i niezdolność do adaptacji zmiany będą tego naturalną konsekwencją.
Wartości społeczne stają się coraz ważniejsze w biznesie. Jak wpływają one na proces transformacji organizacyjnej?
Jak wskazałem wcześniej – umiejętność identyfikacji wartości ważnych dla pracowników i zdolność oceny, w jakim stopniu korelują one z tym, co jest ważne dla organizacji, to klucz do sukcesu w kierowaniu ludźmi. Coś, co jest atrakcyjne, niezbędne i ważne w perspektywie biznesu, niekoniecznie jest tak samo atrakcyjne i wartościowe dla współpracowników. Dlatego proces transformacji to często proces głębokiej przemiany, któremu towarzyszą niejednokrotnie skrajne emocje.
Poczucie bezpieczeństwa, otwartość, zaufanie, wzajemny szacunek, ale przede wszystkim, jasność i czytelność intencji oraz transparentność decyzji to fundament niezbędny do wprowadzania wszelkich zmian. Wartości społeczne przekładają się wprost na gotowość działana i zaangażowanie pracowników w zmianę. Postawy takie budują otwartą i elastyczną kulturę organizacyjną, przyczyniając się do kształtowania wizerunku organizacji jako bardziej odpowiedzialnej społecznie i zaangażowanej w dobre relacje z interesariuszami. W konsekwencji przyczynia się to do zwiększenia zaufania klientów i inwestorów.
Jakie według Pana są kluczowe elementy skutecznej komunikacji w procesie transformacji organizacji?
Sukces transformacji organizacyjnej to przede wszystkim:
- Jasna i spójna wizja zmiany – co jest źródłem, przyczyną i koniecznością zmiany, a co jest jej celem; jakie korzyści przyniesie ona organizacji i pracownikom.
- Otwarta i dwukierunkowa komunikacja – zapewnienie pracownikom możliwości wyrażania swoich opinii i obaw związanych z procesem transformacji.
- Regularna komunikacja – menedżerowie powinni regularnie informować pracowników o postępach w procesie i o tym, jakie kroki zostaną podjęte w kolejnych etapach.
- Dostosowanie komunikacji (treści, formy) do różnych grup pracowników, ich potrzeb i preferencji – przekaz powinien być jasny i zrozumiały.
- Współpraca i zaangażowanie pracowników – stworzenie możliwości aktywnego uczestnictwa w procesie transformacji i dzielenia się swoimi pomysłami na temat sposobów poprawy procesów i działań organizacji.
- Współpraca z zespołami ds. komunikacji – spójny przekaz, który nie wywołuje konsternacji, zamieszania czy powodów do spekulacji i snucia domysłów.
Jakie są najważniejsze cechy efektywnego zespołu w erze gospodarki 5.0?
Odpowiedź jest zaskakująco prosta, ale zacznijmy od tego, w jakich realiach działają współczesne zespoły.
Postępująca globalizacja i skok technologiczny przekładają się na coraz większą złożoność procesów i zadań. Nowoczesnych produktów i usług nie tworzą już ludzie działający w pojedynkę, czas solistów się skończył. Niemal wszystko we współczesnej gospodarce jest wynikiem decyzji i działań grup i zespołów, między którymi dochodzi do interakcji, porozumiewania się i wymiany informacji. Realizowane przez zespoły działania przebiegają w zmiennych konfiguracjach współpracujących ze sobą osób niż w formalnie zdefiniowanych strukturach. Sens tego dobrze oddaje pojęcie teamingu. Jest to sztuka komunikowania się i koordynowania pracy, polegająca na przekraczaniu granic specjalizacji, pozycji w organizacji czy odległości geograficznej członków zespołu. Od jakości interakcji zależą osiągane rezultaty.
W tym kontekście odpowiedź na pytanie o najważniejsze cechy efektywnego zespołu nasuwa się sama – jest to zdolność do współpracy. Celowo używam słowa „zdolność”, ponieważ to coś więcej niż tylko zbiór umiejętności i technik organizacyjnych. To określona postawa, wykraczająca daleko poza kompetencje systemowe (obsługę urządzeń, aplikacji, znajomość procedur, procesów, instrukcji itp.). To otwartość na zmianę, gotowość do wchodzenia w twórczy, wartościowy konflikt, gotowość do uczenia się i dzielenia wiedzą, tolerancja i szacunek, szczerość i odwaga. To wszystko jest możliwe, o ile jesteśmy samoświadomi – rozumiemy, co nas napędza, co podnieca, a co przeraża.
Myślę, że każdy wie, może nawet doświadczył, jak bardzo destruktywna może być jedna osoba w zespole, wykazująca rozbuchaną ambicję rządzenia lub chroniczne niedowartościowanie i kompleksy z tego wynikające. Stosowane w takiej sytuacji socjotechniki i wszelkie modele organizacji pracy służą jedynie ograniczaniu skutków destrukcji, a nie rozwojowi. Niewłaściwe rozumienie pracy zespołowej, ograniczające się jedynie do systemowej sprawności, czyni wspólną pracę polem walki, na którym dominować zaczynają brak zaufania i uprzedzenia prowadzące do spadku zaangażowania i kreatywności, a to już przekłada się wprost na spadek efektywności działania i wyniku finansowego.
Co skłoniło Pana do utworzenia kierunku studiów „Zarządzanie transformacją organizacyjną i zespołami w erze gospodarki 5.0”?
To przede wszystkim obserwacje i analizy dotyczące dynamiki rozwoju i ewolucji wielu firm, w tym zwłaszcza tych, które z sukcesem przechodzą do kolejnych faz, osiągając ponadprzeciętne wyniki, jak i tych, które pomimo świetnych warunków, zaangażowania pracowników i zarządu ciągle nie mogą znaleźć swojej drogi. Najczęstszą przyczyną tego jest bak kompetencji adekwatnych do aktualnego momentu rozwoju tak organizacji, jak i rynku.
Dobrym przykładem może być firma wychodząca z fazy start-upu, a wchodząca w etap regularnego wzrostu i stabilizacji procesów zarządczych. Często wiąże się to z koniecznością tworzenia bardziej formalnych struktur, modelowania procesów, wprowadzenia procedur i instrukcji zapewniających utrzymanie standardów, przy jednoczesnym zachowaniu najcenniejszych wartości tworzących kulturę danej organizacji. To często poważne wyzwanie dla menedżerów, którzy jako świetni wizjonerzy i kreatorzy innowacyjnych rozwiązań nagle muszą mierzyć się z kwestiami systemowymi biznesu, które skutecznie mogą utrudniać im życie i działalność, a dla niejednego są nawet nużące i mało atrakcyjne. Inna grupa to – dla odmiany – firmy, które widzą potrzebę ewolucji, a nie tylko liniowego wzrostu. „Więcej, taniej, szybciej” w erze 5.0 nie zawsze oznacza ewolucję i rozwój, często to jedynie wzrost przychodów (a nie zysku) i wolumenów, ale także kosztów – nierzadko społecznych i środowiskowych. W tym przypadku także kluczowe okazują się kompetencje, ich adekwatność względem potrzeb i celów.
Całości dopełnia oczywiście skokowy rozwój technologii oraz dynamiczna zmiana realiów świata postpandemicznego. Zaryzykuję stwierdzenie, że tak jak wiele definicji i modeli zarządzania wymaga aktualnie redefinicji, tak i nasza wiedza, uzupełniona o doświadczenia ostatnich 3-4 lat, wymaga weryfikacji.
Jakie konkretne korzyści i przewagi konkurencyjne mogą zyskać menedżerowie i liderzy organizacji po ukończeniu kierunku „Zarządzanie transformacją organizacyjną i zespołami w erze gospodarki 5.0”?
Uczelnia Łazarskiego jest tym typem uczelni, która przez swoją działalność naukową i dydaktyczną chce nie tylko transferować najnowszą wiedzę, ale także identyfikować kierunki rozwoju rynku i wynikające z tego potrzeby w zakresie kształcenia menedżerów. Głównymi atutami programu „Zarządzanie transformacją organizacyjną i zespołami w erze gospodarki 5.0” są przede wszystkim:
- Perspektywiczność – program przygotowuje uczestników do rozumienia i praktycznego wykorzystania najnowszych trendów, technologii i strategii związanych z gospodarką 5.0 (w tym AI). Jestem przekonany, że absolwenci będą gotowi sprostać dynamicznym zmianom w biznesie i społeczeństwie, stając na czele innowacyjnych transformacji.
- Interdyscyplinarność – kierunek łączy wiedzę z zakresu zarządzania transformacyjnego, technologii i psychologii biznesu, umożliwiając studentom holistyczne podejście do zarządzania w erze gospodarki 5.0.
- Praktyczne podejście – nowoczesne formy dydaktyczne (action learning, case study, design thinking, Q-Think, sesje eksperckie, warsztaty itp.) zapewnią uczestnikom doświadczenie praktycznego stosowania pozyskanej wiedzy i umiejętności oraz rozwoju własnego.
- Rozwój umiejętności miękkich – program skupia się również na rozwijaniu umiejętności interpersonalnych i komunikacyjnych, w szczególności efektywnego liderowania, budowania relacji i zaangażowania, wywierania wpływu i komunikacji interpersonalnej, które są niezbędne w erze gospodarki 5.0. Uczestnicy będą także doskonalić umiejętności pracy zespołowej i zarządzania zmianą.
Rekrutacja na studia podyplomowe w Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego trwa do 30 września. Zapisz się już dziś. Więcej informacji o kierunku „Zarządzanie transformacją organizacyjną i zespołami w erze gospodarki 5.0” znajdziesz tutaj.
Materiał partnera
