Czy social selling jest dla każdego? Co powinni wiedzieć o nim sprzedawcy, a co – marketerzy oraz zarządzający?
Igor Bielobradek
Słuchaj „Marketer+” Podcast
head of digital marketing w Deloitte Polska, autor bloga www.b2b-marketing.pl
Social selling z pewnością nie jest panaceum i jak wszystkie inne taktyki marketingowe – ma swoje ograniczenia.
Social selling ma sens przede wszystkim w przypadku takich produktów lub usług, których istotnym komponentem, za jaki klient płaci, są wiedza i umiejętności pracownika – eksperta. W takiej sytuacji inwestycja w markę osobistą pracownika może być uzasadniona. Natomiast wtedy, gdy wartość stanowi sam produkt – a nie ekspert – lepszym pomysłem może być inwestycja w markę i firmowe kanały komunikacji. Nie sposób również pominąć faktu, że wspieranie budowania i wykorzystania marki osobistej pracownika jest oczywiście w interesie firmy tak długo, jak długo jest on w niej zatrudniony. Dlatego inwestycję w social selling należałoby przemyśleć w kontekście retencji pracowników ekspertów.
Jeśli bezpośrednim celem social sellingu ma być komunikacja prowadząca do wzrostu zaufania, to głównym narzędziem są treści, które to zaufanie wzbudzają i budują – a więc pomocne i wartościowe informacje. Dlatego pracownicy biorący udział w takim programie muszą mieć dostęp do contentu. Oczywiście, nie muszą polegać wyłącznie na tym, „co przyjdzie z marketingu” – mogą być autorami swoich własnych treści. Sprawdza się to szczególnie dobrze w przypadku ekspertów.
Social selling to nie tylko dystrybucja treści, lecz także znajdowanie potencjalnych klientów, aktywna rozmowa z nimi oraz inicjowanie sprzedaży. Nie można więc zapominać o wyposażeniu pracowników w odpowiednie know-how i narzędzia.
Tomasz Dreslerski
dyrektor sprzedaży do klientów kluczowych i korporacyjnych w Orange Polska
Idea social sellingu jest prosta. Zamiast wykorzystywania oficjalnych, często drogich dla biznesu kanałów nasi pracownicy komunikują się z klientami i partnerami biznesowymi w sposób bezpośredni – przez swoje profile w social mediach, głównie na LinkedInie. To nasi ambasadorzy, a social selling to dla nich naturalny kanał budowania relacji z prospectami i klientami. Takie podejście najlepiej sprawdza się w segmencie B2B ze złożonym procesem sprzedażowym, wieloma decydentami, tj. komitetem zakupowym, i oferowaniem złożonych rozwiązań, a nie produktów typu commodity, przy których zasadnicze znaczenie ma cena.
Marketerzy powinni pamiętać o dostarczaniu wartościowego contentu, który będzie interesujący dla danej grupy odbiorców. Content is a king i tu nic się nie zmieniło. Social selling nie jest nachalną reklamą, ale prowadzeniem odpowiedniej i angażującej narracji z odbiorcami, ze swoją grupą kontaktów.
Menedżerowie powinni być świadomi potencjału LinkedIna jako kanału sprzedażowego i wizerunkowego. Statystyczny CEO na LinkedInie ma ponad 900 kontaktów. Warto więc ten kanał umiejętnie wykorzystywać – regularnie serwować tam dobre treści.
Grzegorz Piwowar
digital marketing team lead w Advantech Europe
Wdrożenie strategii socialsellingowej wymaga przede wszystkim otwartości na zmiany – po stronie zarówno sprzedaży, jak i marketingu. Bez niej będzie naprawdę ciężko. Social selling to konieczność bardzo dużej otwartości na nowe sposoby pozyskiwania klienta, proaktywności i aktywnego budowania zaangażowania. Dla zespołów sprzedaży, które preferują klasyczne metody poszukiwania klienta, może być to wyzwaniem. Jednocześnie marketing musi być przygotowany na słuchanie i szukanie, w jaki sposób pomóc sprzedaży, a sprzedaż musi nauczyć się działać w przestrzeni wirtualnej wybierać dobry content dla swojej sieci i inicjować kontakty.
Bez tego zaangażowania zostajemy tylko na poziomie wzmacniania i budowania marki oraz komunikacji o firmie. Każdy zespół może odkryć potencjał social sellingu, ale nie każdy jest na to gotowy.
Joanna Waszak
kierownik komunikacji marketingowej w Pionie Klienta Biznesowego innogy Polska SA
Może być dla każdego, kto zaakceptuje pewne warunki. Social selling jest nawiązywaniem kontaktów i budowaniem relacji w mediach społecznościowych. Jak każda relacja, wymaga więc uwagi i zaangażowania. Trzeba nastawić się na systematyczną pracę, wchodzić w interakcje z odbiorcami treści, analizować, wyciągać wnioski i usprawniać swoje działania. Bez tego nie ma efektów i łatwo wtedy wydać niesłuszną opinię, że social selling jest przereklamowaną i nieskuteczną metodą.
Niektórzy handlowcy mają swoje sprawdzone techniki pozyskiwania klientów, a aktywność w social mediach po prostu nie leży w ich naturze. Nie będą z tej metody korzystać, bo nie czują się w niej sobą. Nie zmienia to faktu, że realia sprzedaży i marketingu są takie, jakie są. Online odgrywa coraz większą rolę w procesach zakupowych klientów. Na rynek pracy wchodzą kolejne pokolenia, dla których świat mediów społecznościowych to oczywistość. Nie można tego ignorować. Marketerzy, handlowcy, zarządzający biznesem powinni dostrzec w social sellingu potencjał i umieć go wykorzystać do realizacji swoich celów.
Ilona Witczak-Wilińska
B2B senior digital marketing specialist w Canon Polska
Kiedy obserwuję korporacje, odnoszę wrażenie, że to marketing najczęściej wychodzi z inicjatywą wdrożenia social sellingu, staje się rzecznikiem sprawy. W takim scenariuszu bardzo ważna jest wiara szefów sprzedaży w sens tych działań. Jeśli będą mieli oni przekonanie co do słuszności obranego kierunku, łatwiej będzie rozliczyć handlowców z realizacji ich zadań. Zniknie także obawa, że szef będzie na nich krzywo patrzył, gdy kilka godzin w tygodniu poświęcą na działania na LinkedInie zamiast na dzwonienie. Osobną kwestią są indywidualne predyspozycje handlowca (social factor), umiejętność wyczucia komunikacji w danym kanale, nastawienie konsultacyjne, a nie czysto transakcyjne.
Dlatego uważam, że nie każda organizacja, podobnie jak nie każdy przedstawiciel działu sprzedaży, odnajdzie się w świecie social sellingu.
Magdalena Wosińska-Marzec
social media & content marketing partner w Symfonii
Social selling ma sens w przypadku organizacji, które są świadome tego, że w cyklu sprzedażowym ogromną rolę odgrywają relacje z obecnymi i potencjalnymi klientami, lub też takiego podejścia chcą się nauczyć. Nie warto wprowadzać takiego projektu do firmy, która z wykorzystaniem LinkedIna chce zamknąć sprzedaż w 5 minut za pomocą opcji InMail.
Zaczęłabym od innego pytania: „Dlaczego w biznesie pojawiła się luka, którą stara się wypełnić social selling?”. Dla mnie, jako osoby, która na co dzień zajmuje się komunikacją z sektorem B2B, ciekawym odkryciem był raport CEB Global. Wynika z niego, że ponad 60% klientów podejmuje decyzję zakupową, jeszcze zanim skontaktuje się z nimi handlowiec.
Mamy więc do czynienia z bardzo świadomym odbiorcą. Rynek dość dobrze poradził sobie z zagospodarowaniem tej pierwszej potrzeby przez działania content-marketingowe. Te przyciągają uwagę potencjalnego klienta, który w bańce informacyjnej trafia na atrakcyjną treść odpowiadającą na jego zapytanie. Skoro już go zaintrygowaliśmy i poświęcił nam czas, pora na krok kolejny, czyli budowanie relacji. Social selling jest, według mnie, odpowiedzią na zbyt mocno zautomatyzowany proces marketingowo-sprzedażowy. To także element lojalizujący handlowca, bo ten za pośrednictwem LinkedIna ma okazję budować wizerunek osoby znającej się na usługach, które finalnie sprzedaje.
Marketer, który prowadzi projekt socialsellingowy, powinien być swego rodzaju „wyzwalaczem” – kimś, kto pomaga określić cel prowadzenia przez daną osobę działań na LinkedInie, szuka z nią tematów, w których ta czuje się mocna, pomaga w tworzeniu treści. Trochę prowadzi za rękę, by na końcu – po wyposażeniu sprzedawcy w cały arsenał w postaci wiedzy, narzędzi – namówić go do większej samodzielności.
Jak zintegrować social selling z pozostałymi działaniami marketingowymi i sprzedażowymi? Co jest niezbędne do wprowadzenia skutecznego procesu socialsellingowego w firmie?
Igor Bielobradek: Moim zdaniem, to treści – marketingowe i sprzedażowe – stanowią najważniejsze spoiwo. Pomimo że z punktu widzenia pracownika są one głównie pretekstem, dzięki któremu można zainicjować kontakt, to mogą – a nawet powinny – również odsyłać do dalszych informacji w kanałach własnych firmy. Takie połączenie kanałów nie tylko uspójnia komunikację z punktu widzenia klienta, lecz także stwarza szansę – np. dzięki umiejętnemu zastosowaniu systemu marketing automation – na budowę profilu potencjalnego klienta, automatyzację komunikacji, ocenę źródeł ruchu i identyfikację leadów.
Tomasz Dreslerski: Kluczowe jest właściwe zrozumienie roli social sellingu przez pracowników. Firma, która profesjonalnie chce podejść do tego obszaru komunikacji z klientem, musi przygotować całe wdrożenie i pokazać, że to jedno z narzędzi sprzedażowych mogących przynieść realne benefity. W tym procesie pracownicy startują z różnym poziomem wiedzy o mediach społecznościowych: jedni poruszają się w nich bezbłędnie, drudzy dopiero zakładają profile.
Obie grupy należy wyposażyć w wiedzę i odpowiednie narzędzia, takie jak platforma socialsellingowa. Kolejnym elementem jest zapewnienie ambasadorom marki paliwa, czyli dobrych jakościowo treści, które pozwolą im na regularne publikowanie i budowanie marki osobistej. To minimum, z jakim powinno się zaczynać przygodę z social sellingiem.
Warto też systematycznie odświeżać wiedzę ambasadorów o social mediach, które przecież nieustannie ewoluują.
Grzegorz Piwowar: Podstawą jest przygotowanie dobrej strategii, z celami i etapami. Stopniowe wprowadzanie social sellingu z pewnością pomoże organizacji w „nauczeniu się” go. To proces, który trzeba obserwować i ukierunkowywać. Bez wątpienia kluczem jest intuicyjne narzędzie łączące wszystkie grupy zaangażowane w social selling. Bardzo ważne, aby z jednej strony pozwalało na łatwe i szybkie dodawanie contentu, który będzie można potem analizować – to usprawni późniejsze profilowanie kontaktów i integrację różnych działów czy obszarów komunikacji. Z drugiej strony powinno być to narzędzie dostępne szybko, umożliwiające przeglądanie i sortowanie treści – po prostu takie, które ułatwia działowi sprzedaży komunikację na różnych platformach.
Joanna Waszak: Synchronizacja wszystkich działań jest kluczowa. Jeśli social selling został wprowadzony do organizacji, to każda akcja marketingowa czy sprzedażowa już na etapie planowania powinna go uwzględniać. Uzupełnienie działań płatnych oraz wykorzystanie firmowych profili w mediach społecznościowych to jedno, ale właśnie dzięki zaangażowaniu pracowników mamy szansę zwiększyć zasięg każdej takiej akcji. Aby uznać działania socialsellingowe za element strategii, warto zadbać o dwa aspekty: zintegrowane narzędzia oraz mierzalność efektów. Co do skuteczności wprowadzenia procesu do firmy: zależy ona od wielu czynników, ale w mojej ocenie są trzy kluczowe. Zespół, który nie potraktuje programu jak jednorazowej akcji, ale uwierzy w jego siłę i zaangażuje się również w jego rozwój. Lider, który będzie zarządzał całym procesem, zadba o poszczególne aspekty, takie jak content, narzędzia, motywatory i rozwój zespołu, komunikacja wewnętrzna. I po trzecie wsparcie managementu, który nie tylko powinien rozumieć metodę, lecz także wyznaczać właściwe cele, dawać pracownikom wystarczającą przestrzeń do działania lub przyłączyć się do programu, co jest chyba najlepszym wyrazem wiary w jego skuteczność.
Magdalena Wosińska-Marzec: Niektóre z kampanii, które prowadziliśmy, miały zbudowany dość krótki lejek sprzedażowy. Klient po zostawieniu kontaktu od razu był kierowany do sprzedawcy. Finalnie traciliśmy szansę sprzedażową, bo nie dawaliśmy mu czasu na poznawanie nas. Posłużę się tu zdaniem, które kiedyś usłyszałam w prezentacji Edyty Kowal (od której zresztą miałam przyjemność uczyć się content marketingu): „Kupujesz czy trzeba z Tobą chodzić?”.
W ramach social sellingu postanowiliśmy więc trochę „pochodzić” za i z naszym klientem, dać mu się poznać oraz pokazać mu, że mamy na pokładzie prawdziwych specjalistów, którzy naprawdę znają produkt i trendy rynkowe. Za namową agencji Monday PR, z którą współpracujemy m.in. przy projekcie social-sellingowym, zdecydowaliśmy się wydłużyć nieco lejek w kilku kampaniach marketingowych i kontynuować rozmowy z potencjalnymi klientami za pośrednictwem LinkedIna.
Wspieramy zespół handlowców, podpowiadając im, jakimi treściami warto dzielić się ze społecznością, a tym samym rozszerzamy zasięg naszych działań content-marketingowych o kolejny kanał – profile naszych pracowników.
Od jakiegoś czasu prowadzimy podcasty. Podchodziliśmy do nich testowo, raczej traktowaliśmy je jako element wspierający główne działania content-marketingowe: blog czy webinary. Tymczasem podstrona z podcastami była najskuteczniejsza w kontekście zapisów na nasz newsletter. Życie pokazało nam też ich kolejną funkcję – to bardzo wdzięczna forma tworzenia własnego contentu z udziałem uczestników programu socialsellingowego. Dla mnie odkryciem okazało się to, że nie zawsze trzeba dotykać tematów mocno biznesowych, strategicznych. Ostatnio w takim podcaście rozmawiałam z jednym z naszych handlowców o tym, o co pyta potencjalny klient, gdy dochodzi do spotkania przedsprzedażowego. Powiedział wtedy, że te pytania są ogólne, ale to rolą sprzedawcy jest rozwinięcie różnych kwestii. Stwierdził więc coś, co dzisiaj jest esencją działań sprzedażowych opartych na prospectingu i czym kieruje się w swojej pracy. Nie chodzi więc o „wymyślanie kogoś” na potrzeby LinkedIna, a jedynie o danie mu możliwości pokazania się.
Ilona Witczak-Wilińska: Aby wystartować z programem socialsellingowym, a potem skutecznie go rozwijać, potrzebne są:
- przekonanie organizacji, a przede wszystkim szefów sprzedaży, że to właściwy kierunek,
- kalibracja oczekiwań względem projektu,
- skrzynka z narzędziami (Sales Navigator, Sharebee, Brand24 itp.),
- treści tworzone w odniesieniu do person zakupowych,
- stały transfer wiedzy i wymiana doświadczeń.
Jakie są największe wyzwania związane z social sellingiem?
Igor Bielobradek: Największym wyzwaniem, z mojego punktu widzenia, jest integracja danych. Social selling z definicji odbywa się poza kanałami własnymi firmy. Oznacza to, że niełatwo treść tych wszystkich interakcji zagregować i przeanalizować, np. w CRM. W efekcie duża ich część staje się „szarą strefą”, trudną do uwzględnienia w budowaniu spójnego profilu klienta, tzw. widoku 360°. To stwarza przeszkody w ocenie skuteczności, wykorzystaniu wiedzy w kontaktach z klientem czy koordynowaniu komunikacji wielokanałowej. Tym ważniejsza wydaje mi się w tym kontekście potrzeba budowania własnych mediów oraz przekierowywania do nich wszelkich konwersacji z klientami – także tych, które mają swój początek w social sellingu.
Tomasz Dreslerski: Bezsprzecznie regularność. Choćbyśmy mieli najlepszy content i najlepszą ofertę na rynku – jeśli nasze zaangażowanie jest małe, nie tylko nie osiągniemy rezultatów sprzedażowych, lecz także daleko nam będzie do wizerunku eksperta branży.
Oczywiście istotne pozostaje też narzędzie, jakim dysponujemy. Powinno być intuicyjne i przyjazne użytkownikom. Jeśli proces publikowania jest dla naszych ambasadorów zrozumiały i mało czasochłonny, będą oni z chęcią do niego wracać.
Grzegorz Piwowar: Kiedy opadnie pierwsze zauroczenie nowymi treściami, narzędziem i dodatkowymi kontaktami na LinkedInie, pojawiają się pytania i wątpliwości. To chyba najtrudniejszy etap – gdy już widać, że social selling zaczyna się od postów czy artykułu na LinkedInie, ale żeby nastąpiła sprzedaż, potrzebne są kolejne kroki, a te nie są już tak proste i szybkie. Wymagają przygotowania, analizy czy dobrania komunikatu do klientów. Dlatego właśnie jeżeli otwartość na nowe wyzwania i zmiany jest zbyt mała – może być ciężko.
Joanna Waszak: Pierwszym trudnym wyzwaniem jest już samo wprowadzenie działań socialsellingowych do strategii organizacji. To pewnego rodzaju rewolucja. Są organizacje bardzo otwarte na nowe sposoby myślenia o biznesie. Są i takie, które będą się wahały. Ten etap trzeba przepracować na różnych płaszczyznach. Najlepiej założyć, że ludzie będą sceptyczni, i przygotować się do odpowiedzi na potencjalne obawy.
Na poziomie menedżerów warto rozwiać wątpliwości związane z tym, czy inwestować w nową metodę. Można posłużyć się „twardymi” danymi z badań, wykorzystać use case’y z innych organizacji. Pracownicy mogą mieć z kolei obiekcje, czy ich prywatny profil w social mediach powinien być kanałem komunikacji na temat zagadnień związanych z działalnością pracodawcy. W tej sytuacji przydadzą się argumenty o korzyściach z ich perspektywy.
Drugie istotne wyzwanie to, według mnie, mierzalność efektów. Jeśli od początku o nią zadbamy, może się ostatecznie okazać ważnym argumentem przy podejmowaniu decyzji o kontynuacji projektu lub inwestycjach w jego rozwój.
Magdalena Wosińska-Marzec: Stosunkowo łatwo jest nauczyć handlowców np. obsługi LinkedIna. Ogromnym wyzwaniem jest utrzymanie zaangażowania pracowników na podobnym poziomie co na początku, jeśli nie zauważają szybko efektów.
Widzę to wyraźnie w pracy z naszymi ekspertami, którzy od kilkunastu lat specjalizują się w danej dziedzinie, mają dużą liczbę kontaktów i otrzymują reakcje i komentarze pod większością wpisów. Nie da się ukryć, że z takimi osobami dużo łatwiej przechodzi się na kolejny etap „wtajemniczenia”, ponieważ obserwują one efekty swojej pracy włożonej w budowanie marki osobistej. Wśród handlowców często dominuje przekonanie, że social sellingiem można zastąpić cold calling. Efekt jest taki, że po zaproszeniu do znajomych chcą już wysyłać ofertę. Aby tego uniknąć, powinni dostać konkretne KPI, które pomagają im wchodzić głębiej w social selling metodą małych kroków. Oczywiście nie są to początkowo mierniki sprzedażowe: zaczynamy od takich wskaźników jak liczba opublikowanych komunikatów, liczba zaproszonych kontaktów czy liczba komentarzy pod danym wpisem. Metoda małych kroków z pewnością jest tu potrzebna.
Ilona Witczak-Wilińska: Jakkolwiek to zabrzmi, myślę, że największym wyzwaniem może być udowodnienie, że social selling działa. Okaże się to trudne wtedy, kiedy organizacja nie uzgodni oczekiwań co do programu, z uwzględnieniem osi czasu. Na różnych etapach dojrzałości programów socialsellingowych powinniśmy wprowadzać różne KPI.
Z jakich narzędzi korzystacie w firmie w działaniach socialsellingowych?
Igor Bielobradek: Są to trzy grupy narzędzi:
- związane z procesem tworzenia treści – treści są paliwem social sellingu, więc warto korzystać z narzędzi, które pomagają zarządzać procesem ich zamawiania, tworzenia, akceptacji (np. tzw. kalendarz redakcyjny) czy publikacji i dystrybucji w kanałach własnych firmy (np. CMS, webinary, narzędzia podcastowe, ankiety itp.),
- media społecznościowe – tutaj pomocne są narzędzia do employee advocacy, a także Sales Navigator,
- marketing automation i CRM – ponieważ celem jest jak najszybsze przekucie kontaktu zdobytego przez social selling na kontakt marketingowych lub w klienta, do zestawu można też zaliczyć systemy przetwarzające dane marketingowe i dane dotyczące sprzedaży.
Tomasz Dreslerski: Od samego początku oparliśmy swoje działania na platformie Sharebee. Jej intuicyjność i prostota stanowią dużą zaletę. Dodam, że Orange Polska było jedną z pierwszych firm w globalnej Grupie Orange, które zdecydowały się na wdrożenie narzędzia do social sellingu i employee advocacy. Obecnie możemy być wsparciem dla naszych kolegów i koleżanek z innych krajów. Posiadamy, obok Orange Belgium, jeden z lepiej rozwiniętych programów w tym zakresie.
Joanna Waszak: Jeśli przyjrzeć się wszystkim aspektom programu socialsellingowego, tych narzędzi trochę się uzbiera. Począwszy od takich, które wspierają naszą pracę nad materiałami graficznymi, po analityczne i badawcze, dzięki którym wyciągamy wnioski oraz rozwijamy zarówno zespół, jak i sam program. O dwóch wykorzystywanych przez nas narzędziach mogę jednak powiedzieć, że są niezbędne, aby działania socialsellingowe miały szansę funkcjonować w dużej organizacji.
Przy rozbudowanych programach, w które angażuje się wiele osób, istotne są platformy do zarządzania. U nas sprawdza się Trello, za którego pomocą zespół marketingu planuje poszczególne prace w projekcie, śledzi ich status, tworzy timeline publikacji, co pomaga być lepiej zorganizowanym i bardziej produktywnym. Z drugiego narzędzia korzystamy wspólnie z zespołem handlowców i jest to Sharebee – content hub, który pomaga nam zarządzać treściami udostępnianymi do publikacji, a dzięki wbudowanej analityce monitorować efekty naszych działań.
Ilona Witczak-Wilińska: Podstawa to oczywiście Sales Navigator. A kiedy już mamy licencję Sales Navigatora w wersji Team lub Enterprise, to idealnie byłoby go zintegrować z firmowym CRM. Korzyści z tego rozwiązania jest co najmniej kilka. Po pierwsze ułatwia to raportowanie aktywności sprzedażowych czy prospectingowych z wykorzystaniem LinkedIna, a co za tym idzie – mierzenie ROI. Po drugie ułatwia pracę handlowcom, ponieważ ogranicza konieczność ręcznego wprowadzania danych klienta do systemu i przełączania się między platformami.
Rozwiązaniami z kategorii „must have” w korporacyjnych programach socialsellingowych czy employee advocacy są narzędzia do dystrybucji contentu. Na samym początku mieliśmy przyjemność korzystać z Sharebee. Potem testowaliśmy LinkedIn Elevate jako rozwiązanie, które zostało wynegocjowane dla wszystkich oddziałów naszej firmy w regionie EMEA. Za chwilę przeskakujemy na LiveSocial, również w ramach szerzej zakrojonego projektu.
Magdalena Wosińska-Marzec: Do dystrybucji contentu używamy platformy Sharebee. To dobry sposób, by wszelkie wiadomości, którymi chcemy się podzielić, były dostępne w jednym miejscu. Platforma daje możliwość targetowania treści pod konkretną osobę. Z kolei dostępna tam opcja statystyk pozwala sprawdzić, który materiał handlowcy publikują, a który nie spotkał się z ich zainteresowaniem. Dzięki temu my – contentowcy – mamy podstawę, żeby spytać, co możemy poprawić. Sales Navigator sprawdza się w zwiększaniu bazy kontaktów. No i CRM, który pozwala ocenić poziom konwersji z kanału, jakim jest LinkedIn.
W przypadku social sellingu sądzę jednak, że narzędzia do automatyzacji powinny tylko wspierać, a nie zastępować pracę nad tym projektem.
Co jest najczęstszą przyczyną niepowodzenia działań socialsellingowych? Jakich błędów unikać? Co robić, aby nie przepalać budżetu?
Igor Bielobradek: Uważam, że główną przyczyną niepowodzeń jest błędne określenie celu. Może to być traktowanie social sellingu jako bezpośredniej sprzedaży. Moim zdaniem, nieszczęśliwa jest nazwa zawierająca słowo „selling”. Takie postawienie sprawy motywuje do zasypywania kontaktów „ofertami współpracy”, które wszyscy dobrze znamy z LinkedIna. To prowadzi do szybkiego rozczarowania brakiem natychmiastowego wzrostu sprzedaży.
Prawdopodobnie równie często zdarza się, że social selling jest redukowany do wykorzystania kontaktów pracowników do dystrybucji treści – bez jasnych zasad przekucia prowadzonych działań na kontakty marketingowe, subskrybentów lub leady, które można przekazać do działu sprzedaży.
Tomasz Dreslerski: Moim zdaniem to brak zaangażowania. Dlatego zawsze warto pokazywać cyfry – wyniki i statystyki. Osiąganie celów motywuje. Jako Orange Polska zaczynaliśmy program zupełnie od zera. Mieliśmy chęci, dobrą platformę i zaangażowanych ludzi. Obecnie – po ponad dwóch latach istnienia programu – nasze szacunkowe zasięgi to 10 mln odbiorców. Łącznie opublikowaliśmy na LinkedInie ponad 18 tys. postów. Miesięcznie możemy liczyć na aktywność 300 ambasadorów – pracowników B2B zarówno ze sprzedaży, jak i z innych obszarów, którzy za pomocą platformy socialsellingowej mogą regularnie publikować wybrane przez siebie treści.
Co zrobić, aby nie przepalać budżetu? Szukać wśród pracowników tzw. social opinion leaders. Osób, które potrafią korzystać z mediów społecznościowych, wiedzą, jak tworzyć ciekawe merytorycznie treści, i po prostu to lubią. Takie osoby będą świetnym przykładem dla kolegów. W myśl zasady: follow the leader.
Grzegorz Piwowar: W przypadku firm, w których social selling stanowi tylko jeden z kanałów sprzedaży, niebezpieczny jest przerost formy nad… sprzedażą. Wprowadzenie tej strategii i zarzucenie zespołu oczekiwaniami, KPI i postami może przynieść efekt odwrotny do zamierzonego: brak zaangażowania, negatywne nastawienie, niechęć do jakiegokolwiek wsparcia komunikacji firmy. Należy pamiętać, że każdy z członków zespołu używa swojego prywatnego kanału, buduje swoją własną markę. Każdy może mieć nieco inne podejście do aktywności i dzielenia się treściami. Przyłożenie jednej miary do wszystkich może spowodować ich zamknięcie się na działanie i zanegowanie całego projektu. Social selling powinien być kierunkiem – ramą, która pomaga i ułatwia, a nie blokuje i wrzuca wszystkich w jeden szablon firmowy.
Joanna Waszak: Zdecydowanie najczęstszymi przyczynami niepowodzenia działań socialsellingowych są niezrozumienie istoty tej metody, brak odpowiedniego przygotowania do działań oraz wygórowane oczekiwania. Błędem jest założenie, że platformy społecznościowe to łatwo dostępna baza kontaktów i wystarczy, że handlowiec wykorzysta tam wypracowane dotąd sposoby pozyskiwania klientów jeden do jednego. Aspekt społeczny, akcentowany w samej nazwie „social selling”, ma tu ogromne znaczenie. Jeśli o nim zapomnimy i skupimy się przykładowo na masowym wysyłaniu ofert, to niewykluczone, że spożytkujemy budżet, a osiągniemy jedynie miano spamera, czym zepsujemy reputację swoją oraz firmy, którą reprezentujemy.
Zrozumienie specyfiki wykorzystywania social sellingu do realizacji celów i nabycie praktycznych umiejętności zastosowania narzędzi to podstawa, by uniknąć niepowodzeń już na starcie. Na dalszym etapie warto śledzić, jak zmieniają się media społecznościowe, po to, by się doskonalić i działać skuteczniej. Jestem zdania, że w social sellingu nie ma dróg na skróty.
Ilona Witczak-Wilińska: Powodów może być wiele. Ja obstawiałabym treści. Marketing musi wyposażyć handlowców w content, który sprzedaje. Musi on wypływać ze zrozumienia potrzeb odbiorców, a jednocześnie pracować na wizerunek handlowca jako eksperta. Z contentem może być kilka problemów:
- jest zbyt sprzedażowy,
- nie jest tworzony w odniesieniu do person zakupowych,
- marketing, zwłaszcza w przypadku małych zespołów zaangażowanych dodatkowo w inne projekty, nie jest w stanie w pełni odpowiedzieć na zapotrzebowanie na treści.
Dobrze byłoby, gdyby miała szansę zaistnieć stała wymiana informacji między marketingiem a sprzedażą. Zachęcałabym handlowców do tego, aby notowali pytania i wątki, które najczęściej padają w kontaktach z klientami. To dobry punkt wyjścia do przygotowania strategii treści. W optymalizacji budżetów przeznaczanych na tworzenie contentu przydatne mogą okazać się content curation czy recykling treści.
Magdalena Wosińska-Marzec: Brak wyżej wspomnianych KPI. Nie każdy jest social media geekiem i nie każdy musi wiedzieć, od czego zacząć. Kolejny powód to brak w projekcie szefa sprzedaży. Będzie bardzo prawdopodobne, że social selling skończy się niepowodzeniem, jeśli jego naturalnym ambasadorem nie zostanie osoba, która kieruje sprzedażą. Doprowadzi to do tego, że social selling będzie traktowany jako „coś przy okazji”, czego nie ma w strategii.
Ogromnym błędem jest też przygotowywanie dla wszystkich handlowców tych samych treści. Nagle sześcioro uczestników projektu socialsellingowego publikuje ten sam content i taki widok wita Cię tuż po włączeniu LinkedIna. Efekt jest… ale czy na pewno taki, o jaki nam chodziło?
Jak mierzyć efekty i skuteczność działań socialsellingowych?
Igor Bielobradek: Ponieważ konsekwentnie stoję na stanowisku, że social selling to działanie marketingowe i brandingowe, a nie bezpośrednio sprzedażowe, to i wskaźniki efektywności są głównie w tym obszarze. Podzieliłbym je na trzy główne grupy:
- Ocena partycypacji i aktywności pracowników. W tej grupie znajdą się wskaźniki, które pokazują, ile osób zostało przeszkolonych do działań socialsellingowych, a ile z nich faktycznie je realizuje – jak często publikuje treści, zdobywa nowe kontakty itp.
- Ocena reakcji klientów. W tej grupie są wskaźniki, które pokazują, czy social selling powoduje działanie ze strony potencjalnych klientów, np. czy generowany jest ruch w mediach własnych, czy kontakty stają się subskrybentami content marketingu lub czy są identyfikowane jako leady, które trafiają do procesu sprzedaży.
Widoczność eksperta. Social selling jest nierozerwalnie związany z marką osobistą pracownika i ma na nią wpływ, wydaje mi więc się, że skuteczność tego programu można oceniać – przynajmniej pośrednio – przez pryzmat efektu PR-owego, który często wiąże się z pozycją eksperta rozpoznawalnego na rynku. Mogą to być więc parametry takie jak liczba wypowiedzi w mediach i prasie, wystąpień publicznych, prelekcji, wyróżnień itp.
Tomasz Dreslerski: Wiele zależy od uwarunkowań biznesowych oraz postawionych przez firmę celów operacyjnych i strategicznych. W pierwszej fazie programu zaczęliśmy od mierzenia KPI czysto „socialowych”, żeby wyrównać poziom, uzyskać odpowiednią skalę i zbudować nawyki wśród naszych pracowników. Wyznaczyliśmy oczekiwany pułap zaangażowania, mierzony liczbą publikacji, indeksem SSI LinkedIna oraz przyrostem sieci kontaktów. Mogliśmy mierzyć to dzięki platformie i modułowi tzw. świateł drogowych, z którego korzystamy.
Handlowcy udostępniają odpowiednie treści i angażują swoją sieć, wzbudzają w niej zainteresowanie naszą ofertą. Łącznie posty naszych pracowników wygenerowały ponad 50 tys. poleceń i ponad 65 tys. kliknięć w publikacje od momentu wdrożenia narzędzia. Klienci są ciekawi, co zamieszczamy, chcą poszerzać swoją wiedzę. W firmie, którą reprezentujemy, widzą profesjonalnego partnera biznesowego. I nie chodzi tutaj wyłącznie o treści marketingowe – takie oczywiście też komunikujemy, ale stanowią one ok. 20% wszystkich. Pozostałe 80% to content branżowy – wyniki badań, analiz rynkowych, opisy trendów technologicznych, kierunków cyfryzacji biznesu. Tak właśnie wzmacniamy wizerunek naszej marki.
Na kolejnym etapie zaczęliśmy się przyglądać touchpointom. Ze względu na charakter oferowanych rozwiązań nigdy nie oczekiwaliśmy, że proces sprzedażowy będzie linearny i w prosty sposób będzie zawsze zaczynał się na LinkedInie. W przypadku nowych klientów traktujemy to jak prospecting, a w przypadku klientów już istniejących – jak podejście, które może znakomicie skracać cykl sprzedaży. To też duża wartość wizerunkowa, która wprawdzie jest trudno mierzalna, ale której wpływ widzimy na co dzień. Handlowcom dużo łatwiej rozmawia się z klientami znającymi lub rozpoznającymi naszych ekspertów z mediów społecznościowych. Sytuacja, w której to nie my sprzedajemy, tylko klient od nas kupuje, jest dużo bardziej komfortowa i zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. A o to przecież chodzi w sprzedaży.
Grzegorz Piwowar: Jeżeli mamy dostęp do takich narzędzi jak Sharebee, bardzo szybko możemy sprawdzić zaangażowanie zespołu i poszczególnych osób. Zasięgi czy komentarze pozwolą od razu zidentyfikować liderów opinii. Potrzebne są jednak jeszcze elementy mierzące ROI na poziomie samej sprzedaży oraz zbudowanie lejka, który będzie pokazywał poszczególne etapy drogi do konwersji. Tutaj opieramy się na prostym raportowaniu szans sprzedażowych i zamkniętych już transakcji z działu sprzedaży.
Joanna Waszak: Zaryzykuję stwierdzenie, że nie powinniśmy się kierować jakimś uniwersalnym zestawem wskaźników mierzących skuteczność działań. Każda organizacja ma swoje krótko- i długoterminowe cele biznesowe, marketingowe oraz sprzedażowe, więc może podejść do tego tematu indywidualnie. Tym, na co warto zwrócić uwagę, są odpowiednie cele i miary ich realizacji na różnych etapach programu socialsellingowego.
W krótszej perspektywie media społecznościowe powinny stać się narzędziem pracy handlowca tak oczywistym jak telefon, laptop czy samochód. Tutaj warto się skupić na weryfikacji zaangażowania i rozwoju. Wskaźniki wspierające taką ocenę to np. przyrost sieci kontaktów, statystyki publikacji, próby tworzenia własnych treści.
W dłuższej perspektywie social media powinny stać się dla handlowca skutecznym kanałem dotarcia do klientów i ich pozyskiwania. Wskaźniki do obserwacji pod tym kątem to m.in. rekomendacje otrzymane przez pracowników na ich profilach oraz dane z CRM o zaofertowanych lub zakontraktowanych klientach, z którymi kontakt został nawiązany za pośrednictwem mediów społecznościowych.
Ilona Witczak-Wilińska: Działaniom socialsellingowym możemy się przyglądać na trzech poziomach, oceniając:
- Indywidualne zaangażowanie handlowca. Jednym z filarów social sellingu jest poszerzanie sieci kontaktów o potencjalnych klientów i budowanie zaufania przez działania contentowe. Pomocne w tym kontekście okażą się: analityka Sales Navigatora, Social Selling Index, reakcje pod postami, analiza zasięgów.
- Lejek sprzedażowy. Integracja Sales Navigatora z CRM bardzo ułatwia tu sprawę. Ważne jednak, by ustalić w organizacji wspólną definicję leada i kryteria, które będą decydowały o tym, że zostanie on zaliczony jako efekt działań socialsellingowych.
- Dojrzałość projektu. Na jakim etapie się znajdujemy i jakie zauważalne zmiany będą świadczyć o tym, że jesteśmy gotowi wejść na wyższy poziom. Tę dojrzałość projektu możemy analizować na wielu płaszczyznach, np. pod kątem transformacji pracowników sprzedaży w doradców.
Magdalena Wosińska-Marzec: Dziś w organizacji jesteśmy na etapie „Angażuj” (w strategii rozpisanym jako drugi krok – „Influence”). Handlowcy i eksperci już wiedzą, jak poruszać się po LinkedInie – teraz naszym głównym zadaniem będzie praca nad budowaniem zasięgów. Dlatego obecnie bardziej niż na samej sprzedaży skupiamy się na tym, by sieć wiedziała, że jeśli chodzi o kogoś do podyskutowania na temat automatyzacji produkcji, to Adam z Symfonii jest do tego odpowiednią osobą. Oczywiście wpływ to bardzo ciężki współczynnik do zmierzenia, dlatego z takich „twardych” KPI chcemy wziąć pod uwagę częstotliwość publikacji, bazę kontaktów na LinkedInie i to, czy poza zaproszeniem ktoś wykonał krok, żeby wejść w relację społecznościową (wysłał w wiadomości prywatnej case study czy inną publikację korespondującą z zainteresowaniami adresata komunikatu). Dopiero później przyjdzie czas na sprawdzanie, jak to przekłada się na sprzedaż.
