Innowacyjne strategie cenowe Część 3. Stała cena niezależna od nabywanej ilości

Nie istnieje branża, w której niemożliwe byłoby wprowadzenie innowacji. Co więcej, innowacja w branży uznawanej za tradycyjną, wręcz skostniałą, poprzez zmianę reguł gry, może być źródłem ponadprzeciętnego sukcesu.

Istnieje powszechna zgoda co do tego, że cena jest ważnym elementem oferty i sposobu funkcjonowania organizacji. Zdaniem Carla Johana Petriego, współtwórcy Stabilizatora Modelu Cenowego, odpowiedni model cenowy ma absolutnie kluczowe znaczenie, jeśli chodzi o wpływ na decyzje zakupowe. Co więcej, odpowiednio dobrana strategia cenowa może być przyczyną finansowych sukcesów lub porażek zarówno w krótkiej, jak i długiej perspektywie działalności*. Słowo „dobrana”, zamiast tradycyjnie stosowanego „obrana”, zostało tutaj zastosowane celowo, po to, by podkreślić nie tyle przyjmowanie pewnego kierunku (co naturalnie łączymy z podejmowaniem decyzji o charakterze strategicznym), ale konieczność dopasowania do tego, co wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Sednem i fundamentem strategii jest przecież znajomość własnych silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń występujących w otoczeniu. Odpowiednie zaprojektowanie ceny jako decyzja o charakterze strategicznym nie stanowi tutaj wyjątku – tak samo wymaga dopasowania do modelu biznesowego i warunków w jego otoczeniu. Często jednak sprowadzamy strategię cenową do ustalania wysokości ceny (3,99 zł czy 4,49 zł za paczkę ciastek), co przypomina skupianie się na wierzchołku góry lodowej, podczas, gdy pod powierzchnią wody czeka na nas znacznie więcej – co najmniej pięć innych wymiarów, takich jak zakres ceny, podstawa jej wyznaczania, podmioty mające wpływ na jej kształtowanie, tzw. formuła cenowa czy prawa do wycenianego przedmiotu w aspekcie czasu.

Taxi, please!

Gdyby przeprowadzić ranking najbardziej zamkniętych i skostniałych branż, branża taksówkarska prawdopodobnie zajęłaby w nim wysoką pozycję. Wizerunkowi taksówkarza, jak i całej branży, nie sprzyja częsty widok kolumny aut, których właściciele cierpliwie oczekują na klienta. Czekanie upływa im zwykle pod znakiem czujnej drzemki (jest to mimo wszystko zawód niebezpieczny), czytania gazety czy rozmowy z kolegami z pracy. Taki krajobraz w najlepszym wypadku wiąże się z mudą (w terminologii lean management oznaczającą marnotrawstwo), którą dla firmy taksówkarskiej stanowi strata związana ze zbędnym (czytaj: nieprzynoszącym wartości klientowi) oczekiwaniem. I nie chodzi tutaj o brak szacunku do profesji taksówkarza, ale o stan branży jako takiej.

Słuchaj „Marketer+” Podcast

W Polsce zamknięciu się na nowych i zbyt licznych konkurentów (do czego służą obowiązkowe licencje, a w niektórych miastach także szkolenia i egzaminy) towarzyszy również zamknięcie na zmiany. Tym bardziej więc cieszą przykłady, które są dowodem na to, że jednak da się coś zmienić. W ostatnich latach jesteśmy świadkami rosnącego zainteresowania tą branżą wśród startupów. Jednym z nich jest białostocka firma iTaxi, której twórcy zaproponowali aplikację umożliwiającą wygodne zamawianie taksówek i proste podejmowanie decyzji o preferowanym typie i modelu samochodu, stawce za kilometr oraz czasie dojazdu. Na świecie natomiast coraz większą popularnością cieszy się prawdopodobnie jeszcze bardziej rewolucyjna aplikacja należąca do startupu z San Francisco. Aplikacja o nazwie Uber, od ubiegłego roku dostępna również na warszawskim rynku, zmienia „sposób poruszania się po mieście proponując nowy, sprawny i bezpieczny system wzajemnego znajdywania się pasażera i kierowcy”. Rozwiązanie, m.in. ze względu na niższą cenę, możliwość geolokalizacji pojazdu i niemalże nieistniejące bariery wejścia dla nowych kierowców, powoduje rzecz jasna protesty u niezadowolonych stron. W Polsce jest nią np. Krajowa Izba Gospodarcza Taksówkarzy.

Historia Taxi Kurir

Organizacją, na której skupimy się w tym artykule nie będzie ani amerykański, ani polski startup, ale tradycyjna, co więcej, największa firma taksówkarska w Szwecji. Mowa o Taxi Kurir, firmie rodzinnej, której działania w związku ze zmianą ceny przeanalizował wspomniany już C. Petri. W odróżnieniu do polskiego, szwedzki rynek taksówkarski jest jednym z najbardziej zderegulowanych. Przewozy taksówką może zaoferować niemal każdy, spełniający minimalną ilość wymagań. Nie istnieją regulacje w zakresie granicznej liczby taksówek czy wysokości stosowanych cen. Rynek jest zdominowany przez kilka dużych firm (np. w Sztokholmie jest ich trzy i obsługują 60% klientów), które mają zwykle charakter organizacji członkowskich. Samochody nie należą do tych firm, ale do ich członków, którymi są drobni właściciele, dysponujący zwykle między jednym a pięcioma samochodami. Właściciele sami nie trudnią się jeżdżeniem taksówką, ale zatrudniają w tym celu kierowców. Na szwedzkim rynku działają także inne firmy, niezrzeszone w organizacjach członkowskich i działające w oparciu o model franczyzowy, zgodnie z którym franczyzodawca (właściciel marki) współpracuje z właścicielami/kierowcami samochodów, czyli franczyzobiorcami. Do tej drugiej grupy firm należy Taxi Kurir.

Powodem determinacji do wprowadzenia zmian w strategii organizacji było pojawienie się licznych nowych graczy w wyniku deregulacji rynku wraz z początkiem lat 90. XX w. W efekcie czego niektóre firmy wykorzystały nieznajomość cen przez klientów przed korzystaniem z usługi, żądając kwot nawet do 400% wyższych od obowiązującego standardu. Ponadto, dzięki przeprowadzonym wśród klientów ankietom, osoby zarządzające dowiedziały się, że aż 92% klientów wolałoby znać cenę przed skorzystaniem z usługi, a niewiele mniej, bo 81%, nie miało właściwie pojęcia jakie mechanizmy tę cenę kształtują. Zignorowanie tego typu danych nie byłoby najmądrzejszym posunięciem. Na szczęście właściciele Taxi Kurir zobaczyli w nich szansę. Wzięli sprawy w swoje ręce, podejmując decyzję o dokonaniu małej, ale znaczącej zmiany. Mianowicie umożliwili swoim klientom wycenę usługi przed złożeniem zamówienia w oparciu o adres miejsca wyjazdu i miejsca docelowego. Przed Taxi Kurir ustalanie ceny jej ex ante, a nie ex post, stanowiło wyjątek i dotyczyło wybranych, ściśle ustalonych tras między popularnym punktami, np. między lotniskiem a dworcem**.

[opis]Strona internetowa Taxi Kurir. „Fixed pricing” oznacza wybór opcji ustalonej ceny na strasie między dwoma adresami w Sztokholmie. W tym wypadku klient musi zapłacić 95 koron szwedzkich[/opis]

[zrodlo]www.boka.taxikurir.se/en/book[/zrodlo]

Stabilizator Modelu Cenowego

Ponownie odwołamy się do narzędzia zaprezentowanego w poprzednich częściach cyklu, czyli do Stabilizatora Modelu Cenowego. Najciekawszym aspektem zmiany w strategii Taxi Kurir jest jej prostota. Stosując się do pięciu wymiarów modelu można powiedzieć, że firma nie dokonała żadnych zmian aż w czterech z nich. Taxi Kurir, podobnie jak konkurencja, stosuje płatność za konkretną usługę związaną z przewozem między lokalizacją A a lokalizacją B (wymiar 1.). Sama cena nie zawsze jest też niższa. Firma ustala ją z góry i jest ona zoptymalizowana, ale mało prawdopodobne by była to optymalizacja pod kątem scenariuszy optymistycznych (mało prawdopodobnych), ale raczej najbardziej prawdopodobnych. Według C. Petriego podstawa ceny pozostaje wiec nadal ta sama, tzn. stanowi ją cena konkurencji*** (wymiar 2.). Przechodząc do trzeciego wymiaru modelu, można powiedzieć, że firma podobnie jak w przeszłości stosuje tradycyjny cennik (wymiar 3.). Cena nie jest ani poddawana negocjacjom, ani dobrowolna (jak w przypadku opisanych w poprzednim artykule szkoleń Pay What You Want), nie mają też na nią wpływu warunki zewnętrzne. Te wpływają, jedynie i aż, na wysokość zysków, ale nie kształtują ceny jako takiej. Ta ostatnia wynika wyłącznie z kalkulacji w związku ze stosowanym algorytmem do ustalania optymalnych cen. Płatność tak jak wcześniej wiąże się ze skorzystaniem z usług czyjegoś samochodu wraz z kierowcą (wymiar 5.). Kluczowa zmiana następuje dopiero w czwartym z wymiarów: stała opłata bazowa, której towarzyszyła opłata za każdy przejechany kilometr, została zastąpiona stałą ceną, niezależną od nabywanej ilości. Kwestia ta wymaga pewnego wyjaśnienia, ponieważ cena przejechania trasy liczącej 10 km i takiej o długości 30 km, nie jest rzecz jasna jednakowa. Niezmienność ceny, mimo zmienności nabywanej ilości, w tym wypadku rozumiany jest tutaj w ten sposób, że np. 10-kilometrowy odcinek można przejechać w 10 minut, ale równie dobrze podróż ta może trwać 20 minut (korki, niesprzyjające warunki pogodowe etc.). C. Petri jako nabywaną ilość rozumie więc nie ilość przebytych kilometrów (te pozostają bez większych zmian), ale niejako czas spędzony w taksówce (ten ulega zmianom). We wcześniejszym modelu wzrost w tym zakresie wiązał się ze wzrostem ceny dla klienta. Nowe podejście zaowocowało natomiast niezmiennością ceny. Przychodzi tu na myśl podobieństwo do składania obietnic. Złożenie obietnicy jest proste, ale na drodze od jej wykonania mogą wystąpić różne przeszkody. Jeśli jednak się ją złożyło, to powinniśmy dotrzymać danego słowa, nawet gdy jest to dla nas niekorzystne (niewygodne czy kosztowne).

[opis]Model cenowy Taxi Kurir przed zmianą strategii[/opis]

[zrodlo]Opracowanie własne na podstawie C. Petri, „Using an innovative price model to leverage the business model – The case of price model innovation in the largest Swedish taxi company”, w: Journal of Business Models, 2014, Vol. 2, No. 1, s. 64[/zrodlo]

Czy tylko w Szwecji?

Oczywiście, że nie. Jeśli przez chwilę się zastanowimy to znajdziemy inne przykłady stosowania podobnej strategii. Ofertę nazywaną często jako „wielka dolewka” znajdziemy w lokalach na całym świecie w takich sieciowych restauracjach jak Pizza Hut czy KFC. W przypadku jedzenia stosują ją także lokalne knajpy, choć część z nich raczej na zasadzie wyjątkowej jednodniowej oferty czy tzw. „Happy Hours”. W zależności od interpretacji**** tego czym jest „niezależnie od ilości” można dopatrywać się tej strategii np. w działalności niektórych basenów. Podczas gdy jedne, zwykle bardziej zasobne w atrakcje aqua parki, pobierają opłatę za każdą rozpoczętą godzinę pływania (i przebierania), inne pozwalają korzystać z pływalni przez dowolną ilość czasu, ograniczoną jednak godzinami otwarcia obiektu. Czym w takim razie ta strategia różni się od opisywanej we wcześniejszym artykule Pay What You Want? Cóż, obie strategie wiążą się z podejmowaniem nietypowego ryzyka w związku z opłacalnością przedsięwzięcia. Różne jest jednak umiejscowienie tego ryzyka. W PWYW znamy mniej więcej ponoszone przez nas nakłady czasowe i finansowe, nie znamy jednak efektów finansowych. W przypadku stosowania stałej ceny niezależnie od „ilości” usługi dostarczonej klientowi, znamy efekt finansowy (przychód w wyniku transakcji), nie wiedząc do końca, jak duże nakłady będziemy musieli ponieść. W pewnym sensie, są to więc strategie względem siebie odwrotne.

Historia Taxi Kurir cd.

W tym momencie można by zakończyć historię szwedzkiej firmy taksówkarskiej. Byłaby ona jednak zbyt prosta. W części 1. cyklu wspomniano, że model biznesowy jest systemem. Zmiana jednego elementu ma więc wpływ na kształtowanie się pozostałych elementów. Nie inaczej było w przypadku Taxi Kurir. Ze zmianą w modelu cenowym wiązała się konieczność wprowadzenia automatycznej kalkulacji wszystkich tras, możliwych do odbycia na terenie Szwecji. Dzięki rozwiniętym systemom GPS możliwe było ustalenie optymalnych tras w oparciu o dostępne drogi, ograniczenia prędkości etc. Z kolei specjalny algorytm cenowy umożliwił oszacowanie odpowiedniej ceny w oparciu o dane o optymalnych trasach i natężeniu ruchu na drodze w związku z porą dnia. Niewielkim zmianom poddano także stronę internetową firmy, po których wprowadzono dodatkowo aplikację na smartfony. W obu kanałach do tradycyjnego sposobu zamawiania taksówek dodano możliwość skorzystania ze z góry ustalonej ceny. Takie rozwiązanie dało klientom wolność wyboru i nie wymagało dostosowania się do nowego modelu od tych co bardziej podejrzliwych (np. co do zasadności proponowanych kwot i ich faktycznej opłacalności w porównaniu z tradycyjną wyceną po odbyciu podróży).

[opis]Model cenowy Taxi Kurir po zmianie strategii[/opis]

[zrodlo]Opracowanie własne na podstawie C. Petri, „Using an innovative price model to leverage the business model – The case of price model innovation in the largest Swedish taxi company”, w: Journal of Business Models, 2014, Vol. 2, No. 1, s. 64[/zrodlo]

Jednak największego wyzwania nie stanowiły ani technologia, ani marketing, ale zasoby ludzkie, a konkretnie – przekonanie do nowej strategii franczyzobiorców. Ryzyko w tradycyjnym modelu ponosił zawsze klient. Korki w godzinach szczytu, wypadek na drodze czy niewiedza na temat optymalnych tras lub nieuczciwość kierowcy – za wszystko to płacił klient. Konieczne było więc przekonanie właścicieli/kierowców taksówek (franczyzobiorców) do tego, że w dłuższej perspektywie nowa strategia będzie źródłem większych zysków dla wszystkich, nie tylko dla właścicieli firmy. Dlaczego? Dlatego, że preferowane przez klientów podejście zwiększy ich lojalność, pozwoli przyciągnąć nowych, a także zwiększy efektywność operacyjną prowadzonej działalności. Wielu kierowców nie wybierało bowiem ani najkrótszych, ani najszybszych tras, ale te, do których byli przyzwyczajeni. Tymczasem nowe podejście wymuszało na nich szacowanie opłacalności podjęcia się danego zlecenia, co dla firmy łączyło się z nowym rodzajem ryzyka. Skoro kierowca wiedział, że otrzyma za daną trasę kwotę x i nic ponadto, musiał mieć solidne przesłanki ku temu, że przyjęcie zgłoszenia jest dla niego opłacalne. Wcześniej podobne szacunki także miały miejsce, ale wyjazd w trasę ostatecznie zawsze był opłacalny właśnie dlatego, że to klient płacił za każdy kilometr i każdą minutę spędzoną w samochodzie.

Przykład Taxi Kurir jest dowodem na to, że nie istnieje branża, w której niemożliwe byłoby wprowadzenie innowacji. Co więcej, innowacja w branży uznawanej za tradycyjną, wręcz skostniałą, poprzez zmianę reguł gry, może być źródłem ponadprzeciętnego sukcesu. Choć ostatni pomysł wdrożony przez konkurencyjną firmę Taxi Stockholm, może zagrażać modelowi Taxi Kurir. I to bynajmniej nie ze względu na cenę, ale… samotność Szwedów. Na przełomie października i listopada 2014 r. Taxi Stockholm umożliwiła swoim klientom korzystanie w trakcie podróży z usług terapeuty. Problem samotności w Szwecji (w 2012 r. 47% szwedzkich gospodarstw domowych stanowiły gospodarstwa jednoosobowe) zaniepokoił właścicieli firmy, którzy postanowili przeprowadzić mały eksperyment. Trzech terapeutów oddało się do dyspozycji klientów odbywających nawet krotką podróż po Sztokholmie. Całość bez ponoszenia dodatkowych kosztów. Póki co Taxi Stockholm wdrożyła pomysł jedynie w formie dwutygodniowego programu pilotażowego, ale spoglądając na prognozy Euromonitora pomysł ma rację bytu. Wszystko wskazuje bowiem na to, że liczba samotnych ludzi, nie tylko w Szwecji, będzie w najbliższych latach wzrastać.

Niech powyższe przykłady służą jako inspiracja do tworzenia produktów i usług, które będą konkretną odpowiedzią na realne potrzeby. Zarówno Taxi Kurir jak i Taxi Stockholm, a wraz z nimi Uber i iTaxi zmieniają reguły gry w branży taksówkarskiej. Nie zawsze przyczyna tkwi w zmianie strategii cenowej, ale na pewno taką zmianę warto rozważyć. Ta pierwsza w wyniku zmiany, która nastąpiła w otoczeniu oraz w odpowiedzi na opinie klientów, wykorzystała posiadane zasoby do tego, by wprowadzić niewielką, ale wygodną dla wielu klientów zmianę. Nie oznacza to jednak, że firma powinna osiąść na laurach, a sam model już zawsze będzie źródłem satysfakcji dla firmy i klientów. Należy być czujnym i gotowym na to, że nowe technologie potrafią w mgnieniu oka zmienić utarte schematy. Strategia cenowa jest ostatecznie jedynie elementem modelu biznesowego.

[kreska]Artykuł powstał w dużej mierze na pracy C. Petriego: „Using an innovative price model to leverage the business model – The case of price model innovation in the largest Swedish taxi company”.

[kreska]* C. Petri, „Using an innovative price model to leverage the business model – The case of price model innovation in the largest Swedish taxi company”, w: Journal of Business Models, 2014, Vol. 2, No. 1, s. 59.
** Tamże.
*** Choć jest to kwestia dyskusyjna. Można by równie dobrze stwierdzić, że podstawą ceny jest wartość dla klienta. Jest to kwestia interpretacji.
**** Żaden model nie jest doskonały, ponieważ stanowi jedynie uproszczenie rzeczywistości.

[kreska]Warto doczytać:

1. E. Iveroth, A. Westelius, C.-J. Petri, N.-G. Olve, M. Cöster & F. Nilsson, „How to differentiate by price: Proposal for a five-dimensional model”, w: European Management Journal, (31), 2, 2013.
2. C. Petri, „Using an innovative price model to leverage the business model – The case of price model innovation in the largest Swedish taxi company”, w: Journal of Business Models, 2014, Vol. 2, No. 1, s. 56-70.
3. A. E. Nyárádi, „Strategic Pricing – a Part of Company’s Strategy” w: 5th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking, June 1-2, 2007.