Innowacyjne strategie cenowe Część 4. Wynajem

Wiele z ludzkich potrzeb można by zaspokoić za pomocą znacznie mniejszej ilości zasobów niż ma to zwykle miejsce. Wystarczy się nimi podzielić…

Mieć czy…?

Theodore Levitt jest jedną z częściej cytowanych postaci marketingu. Wielu z nas z pewnością słyszało, że tym, czego tak naprawdę chcemy jako ludzie nie są ćwierćcalowe wiertła, ale ćwierćcalowe dziury (w oryginale: „They don’t want quarter-inch bits. They want quarter-inch holes.”). I choć autorem tych słów wcale nie jest Levitt (zapożyczył je od niejakiego Leo McGinneva) to od lat służą one jako ilustracja tezy, zgodnie z którą klientowi zależy nie tyle na środku do celu (produkcie), ale na osiągnięciu tego celu, tj. zadaniu, które ten ma do wykonania*. Ludzie kupują nie produkty, ale rozwiązania dla swoich problemów i sposoby na zaspokojenie potrzeb. Celnie ujął to kiedyś Charles Revson, jeden z założycieli amerykańskiej korporacji kosmetycznej – marki Revlon, mówiąc, że „w fabryce produkujemy kosmetyki, w sklepie sprzedajemy nadzieję”.

Pozostając przy metaforze dziury i wiertła, można pokusić się o stwierdzenie, że:

Słuchaj „Marketer+” Podcast

• po pierwsze ludziom, którym zależy na wywierconej dziurze wcale nie musi zależeć na tym, by została ona wywiercona ich własnym wiertłem;
• po drugie czas korzystania z wiertła jest zwykle skrajnie mały w porównaniu z czasem, w którym to wiertło jest nieużywane.

Nie zawsze potrzebujemy mieć daną rzecz na własność, by móc z niej korzystać. A z wielu rzeczy, które do nas należą, nie korzystamy w pełni, mimo że cały czas są do naszej dyspozycji. Nawiązując do słynnego dylematu pt. „Mieć czy być?” i spłycając nieco jego filozoficzne znaczenie, można zadać pytanie: „Mieć czy może mieć, gdy jest taka potrzeba?”.

Wiele z ludzkich potrzeb dałoby się zaspokoić za pomocą znacznie mniejszej ilości zasobów niż ma to zwykle miejsce. Wystarczy się nimi podzielić… Ale co to ma wspólnego ze strategią cenową? Cóż…wynajem** jest jedną z pięciu możliwych charakterystyk w ramach piątego wymiaru opisywanego wcześniej Stabilizatora Modelu Cenowego. Stanowi jedną z opcji jakie możemy zaoferować klientom (obok leasingu, subskrypcji, opłaty za użycie oraz nabycia „na zawsze”), jeśli chodzi o prawa do nabywanych przez nich produktów czy usług w aspekcie czasu (ang. temporal rights, ilustracja 2.). Wiele materialnych produktów nabywamy „na zawsze”, tj. mamy do nich wieczyste prawo, np. komputer, łóżko czy książkę. Przeciwnie jest z usługami – opłata za większość z nich dotyczy jednokrotnego skorzystania, np. wizyta u fryzjera, szkolenie czy umycie samochodu w myjni. Pomiędzy tymi dwoma mieszczą się natomiast wynajem, leasing i subskrypcja – prawa do korzystania z opłacanych w ten sposób towarów przysługują nam na konkretny czas, który zwykle strony określają w umowie.

Wytwórnia

Ciekawym przykładem do zobrazowania tej prostej strategii cenowej jest Wytwórnia – stosunkowo nowe miejsce na krakowskiej mapie (żeby spójności stało się zadość: położone na ulicy Ślusarskiej). Miejsce to powstało dzięki determinacji grupy przyjaciół, którzy zdali sobie sprawę, że brakuje im warsztatu do pracy nad swoimi kreatywnymi projektami. Postanowili więc stworzyć przestrzeń, w której zarówno oni, jak i obce osoby mogłyby realizować swoje hobbystyczne i biznesowe pomysły. Wytwórnia, zdaniem jej twórców, to idealne rozwiązanie dla wszystkich tych, którzy w miłej atmosferze chcieliby coś zaprojektować, uruchomić małą produkcję lub po prostu popracować na komputerze, korzystając z przestrzeni co-workingowej.

Podstawową usługę Wytwórni stanowi tzw. członkostwo, które może przyjąć jedną z czterech proponowanych przez właścicieli form. Można korzystać z przestrzeni, a co za tym idzie, ze wszystkich dostępnych w niej narzędzi: za 30 zł przez jeden dzień, za 50 zł, jeśli jest się w niej 2-3 razy w miesiącu, za 150 zł gdy liczba wizyt sięga dwóch w tygodniu i wreszcie za 250 zł, gdy jest się w Wytwórni prawie codziennie. Miejsce otwarte jest w trybie 24/7, więc członkowie mają spore możliwości jeśli chodzi o wykorzystanie przysługującego im limitu. Poza usługą członkostwa Wytwórnia oferuje również warsztaty z podstaw introligatorstwa, tapicerstwa i renowacji mebli czy druku 3D. Płatność za warsztaty ma miejsce na podstawie cennika, a uiszczana kwota dotyczy udziału w konkretnym wydarzeniu. Ta usługa Wytwórni nie jest więc przedmiotem naszego zainteresowania (tj. strategii wynajmu).N

[opis]Wytwórnia[/opis]

[zrodlo]www.on.fb.me/1B30F7d[/zrodlo]

W poprzednich dwóch artykułach tego cyklu za pomocą Stabilizatora Modelu Cenowego porównano strategię cenową opisywanego podmiotu (przed oraz po zmianie) ze standardem obowiązującym w danej branży. Tym razem opisywana organizacja od początku swojej działalności w kwestii cen stosuje tę samą strategię. Ponadto podmiot porównano nie ze „standardem w branży” (jak poprzednio), ale z dwoma substytucyjnymi rozwiązaniami, które można traktować jako pośrednią konkurencję. Dla Wytwórni, przestrzeni co-workingowej funkcjonalnie przypominającej warsztat, za pośrednią konkurencję można uznać np. sprzedawców wszelkiego rodzaju narzędzi do majsterkowania czy lokal kupiony na własność w celu urządzenia w nim pracowni. Oczywiście liczba substytutów jest znacznie większa. Te dwa wystarczą jednak, by zaobserwować jak rożne aspekty cenowe można brać pod uwagę, chcąc zaoferować możliwość wykonania tego samego zadania, np. stworzenia prototypu mebla.

[opis]Model cenowy członkostwa w Wytwórni[/opis]

[zrodlo]Opracowanie własne za: E. Iveroth, A. Westelius, C.-J. Petri, N.-G. Olve, M. Cöster & F. Nilsson, „How to differentiate by price: Proposal for a five-dimensional model”, w. European Management Journal, (31), 2, 2013, s. 109-123[/zrodlo]

W pierwszym wymiarze, w którym określa się zakres oferty, Wytwórnia oferuje tzw. pakiet. Użytkownik nie tylko uzyskuje dostęp do przestrzeni co-workingowej, ale także do narzędzi i grupy ludzi, gotowych udzielić pomocy. W przypadku własnego lokalu, użytkownik ma do dyspozycji niewyposażoną i pustą przestrzeń. Z kolei kupując narzędzia, płaci zwykle za jednostkę, tj. sztukę (młotek, lutownicę etc.) ewentualnie niewielki zestaw, np. wierteł.

Jeśli chodzi o drugi wymiar, czyli podstawę do ustalania ceny, to w przypadku narzędzi jest to zwykle koszt ich wyprodukowania. Z kolei cena zakupu lokalu czy usługa członkostwa w Wytwórni są w głównej mierze uwarunkowane cenami stosowanymi przez konkurencję. Dla właścicieli Wytwórni koszty stałe (szczególnie opłata za wynajem lokalu) przeważają nad kosztami zmiennymi. Nie ponoszą oni niemal żadnych dodatkowych (zmiennych) kosztów w związku z przyjęciem nowego członka. Podstawą do zdefiniowania ceny członkostwa nie jest koszt, jaki ono generuje. Cena ma być natomiast konkurencyjna, tj zachęcać do wybrania usług Wytwórni zamiast inwestowania we własny lokal czy korzystania z ofert innych przestrzeni co-workingowych.

Trzeci wymiar określa podmioty i charakter wpływu tych podmiotów na cenę. Zarówno sprzedawca narzędzi, np. market Obi czy lokalny sklep dla majsterkowiczów, jak i Wytwórnia oferują swoje usługi w zamian za uiszczenie ceny ujętej w cenniku. Wpływ na cenę ma więc tylko dostawca. Klient może jedynie cenę zaakceptować bądź nie (decydując się na wybór tej drugiej opcji, musi szukać innego dostawcy). Inaczej jest w przypadku zakupu lokalu na własność. Bez względu na to czy jest to mieszkanie, piwnica, garaż, czy hala, cena jest zwykle elastyczna, a jej ostateczną wysokość ustala się w wyniku negocjacji. Wpływ na cenę mają więc obie strony transakcji.

W czwartym wymiarze podejmowana jest decyzja odnośnie tzw. formuły cenowej. Posiadanie własnego lokalu można interpretować jako sytuację, w której cena jest stała, niezależnie od tego, ile z niego korzystamy. Płacąc czynsz za garaż i będąc jego jedynym użytkownikiem możemy tam przebywać cały czas i nikt nie będzie pobierał od nas dodatkowej opłaty, jeśli danego dnia spędzimy w nim 12, a nie 8 godzin. Z drugiej strony, zakup lokalu na własność można interpretować jako sytuację, w której opłata dotyczy jednostki, tj. jednego garażu czy hali. Można wtedy mówić o opłacie za jednostkę. Sprawa wygląda podobnie, gdy dokonujemy zakupu narzędzi. Płacimy za konkretną jednostkę-sztukę, np. wspomniany już młotek czy zestaw wierteł. W przypadku Wytwórni system stosowany przez jej właścicieli można by określić także jako stałą cenę niezależną od nabywanej ilości (ew. jako stałą opłatę + cenę za jednostkę po przekroczeniu limitu). W ramach pakietów członkowskich właściciele sugerują częstotliwość wizyt, jakie można odbyć w ich ramach (np. 2-3 razy w miesiącu czy dwa razy w tygodniu). Niemniej członkowie nie są rozliczani z każdej godziny ani z każdego narzędzia, z którego skorzystają. Kwintesencją modelu ceny niezależnej od nabywanej ilości jest najwyższy pakiet członkowski dostępny w Wytwórni (za cenę 250 zł), który co najmniej teoretycznie umożliwia ciągłe przebywanie w Wytwórni. Jest ona w końcu otwarta 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu.

W ostatnim, piątym wymiarze, Stabilizatora Modelu Cenowego określa się prawa do nabywanego produktu czy usługi w aspekcie czasu. Zarówno zakup lokalu, jak i narzędzia daje nam zwykle wieczyste prawo do ich użytkowania. Dopóki chcemy je mieć na własność, nikt nam ich nie odbierze. Inaczej jest w przypadku wynajmu, opcji, która charakteryzuje korzystanie z usług Wytwórni. Korzystając z pakietu członkowskiego, wynajmujemy przestrzeń i narzędzia. Nie są one co prawda nasze, ale możemy z nich korzystać zgodnie z obowiązującymi regułami i wtedy, kiedy faktycznie tego potrzebujemy.

Co w tym nowego?

Można oczywiście zapytać o to, co jest innowacyjnego w strategii opierającej się na wynajmie. Idea pożyczania i dzielenia się zasobami jest obecna w ludzkim życiu od jego początków. Wiele zależy od tego, jak zdefiniujemy samą innowację. Pomocny w tym względzie może być Portal Innowacji, na którym czytamy, że „Według podręcznika >>Oslo Manual<< (…) innowacja jest to wdrożenie nowego lub istotnie ulepszonego produktu (wyrobu lub usługi), nowego lub istotnie ulepszonego procesu, nowej metody marketingu lub nowej metody organizacji w zakresie praktyk biznesowych, organizacji miejsca pracy bądź relacji ze środowiskiem zewnętrznym”. Autorzy dodają też, że „definicja innowacji według podręcznika >>Oslo Manual<< obejmuje pełne spektrum nowości – od nowości na skalę światową (tzw. innowacje absolutne – new to the world), poprzez nowości w skali rynku, na którym działa przedsiębiorstwo (new to the market), po nowości tylko z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa (new to the firm)”. Wytwórnia może być więc śmiało uznana za rozwiązanie innowacyjne na poziomie samej organizacji, jak i rynku, na którym działa.

Przykładów firm, które stosują strategię cenową, którą można określić mianem innowacyjnej (choć może nie jest to oczywiste na pierwszy rzut oka) jest znacznie więcej. Rent The Runway jest jedną z nich. Twórcy firmy założonej w 2009 r. w Stanach Zjednoczonych mówią o sobie, jako o tych, którzy dając ludziom dostęp do niezwykłych luksusowych doświadczeń, zmieniają znaczenie słowa „własność”. Ich zdaniem posiadanie nie musi być jedynym sposobem czerpania radości z obcowania z pięknymi produktami. Z idei tej wypłynął pomysł, by wypożyczać kobietom luksusowe sukienki i akcesoria będące efektem pracy światowej klasy projektantów. Dziś klientki firmy mogą wybierać spośród niemal 65 000 sztuk odzieży i wypożyczać je na cztery lub osiem dni za opłatę stanowiącą procent rynkowej wartości. Mogą też skorzystać z wersji Unlimited, która pozwala im na „posiadanie” max. trzech sztuk odzieży/akcesoriów przez dowolny czas i ich wymianę w wybranym momencie na inne, pozostające w asortymencie firmy. Wszystko to za jedyne 99 dolarów miesięcznie. Sceptyk w tym rozwiązaniu nie zobaczy nic wyjątkowego. Od lat istnieją przecież na rynku wypożyczalnie strojów karnawałowych czy sukien ślubnych. I właśnie na tym polega szeroko rozumiana innowacja. Twórcy Rent The Runway postanowili wynajmować:

• inny asortyment (luksusowe sukienki i akcesoria od projektantów, a nie sukienki czy stroje karnawałowe),
• innym kanałem (także za pomocą strony internetowej, aplikacji, a nie tylko salonów stacjonarnych),
• na innych warunkach (np. dostęp do wielu sztuk odzieży za miesięczną opłatę w ofercie Unlimited),
• innemu klientowi z inną potrzebą (każda kobieta, a nie tylko przyszła panna młoda czy kobieta wybierająca się na zabawę karnawałową, z pragnieniem by wyglądać zjawiskowo przy wielu okazjach, a nie tylko w dniu ślubu etc.).

Jak to zwykle bywa, za prostym – na pierwszy rzut oka – rozwiązaniem kryje się wielu ludzi, a dziś także wysokiej klasy technologia i skomplikowane procesy, ale to już temat na zupełnie inny artykuł.

Powyższe przykłady niech stanowią inspirację do tego, by szukać nowych rozwiązań. Zmiana podejścia do ceny z pewnością wymusi zmianę w całym modelu biznesowym. Można tę i inne zmiany zachodzące w otoczeniu traktować jako wrogie lub spróbować się z nimi zaprzyjaźnić. Jeśli nasza firma nie wykorzysta szansy to możemy być pewni, że wkrótce zrobi to inna. Jak czytamy na stronie Rent The Runway: „świat widział sukienkę, my zobaczyliśmy szansę”.

[kreska]* Jest to koncepcja tzw. customer job.
** Stosowany zamiennie ze słowem „wypożyczenie”.

[kreska]Warto doczytać:
1. E. Iveroth, A. Westelius, C.-J. Petri, N.-G. Olve, M. Cöster & F. Nilsson, „How to differentiate by price: Proposal for a five-dimensional model”, w: European Management Journal, (31), 2, 2013.
2. A. E. Nyárádi, „Strategic Pricing – a Part of Company’s Strategy” w: 5th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking, June 1-2, 2007.