Komunikacja między działem sprzedaży a marketingu, czyli budowanie podwalin efektywnego zespołu

Tematyka efektywnej komunikacji w zespole, narzędzia i metody jej realizacji oraz wpływ na bieżące i przyszłe funkcjonowanie firmy staje się coraz modniejsza w programach szkoleniowych wielu firm doradczych. W związku ze wzrostem konkurencyjności, kosztów, cen i jakości produkcji rośnie zapotrzebowanie na posiadanie coraz bardziej wykwalifikowanego, ale zarazem kreatywnego i efektywnego personelu, który będzie świadczył o unikalności przedsiębiorstwa zarówno pod względem wykonawstwa, jak i w oczach klienta.

Wbrew pozorom, kryzys mobilizuje tych najbardziej przedsiębiorczych do szukania efektywnych rozwiązań w procesie produkcji, wzrostu sprzedaży, obniżenia kosztów, zwiększenia rozpoznawalności firmy i marki na rynku lokalnym, w internecie, czy też wzrostu wydajności, efektywności i motywacji personelu. Cieszy więc fakt, że właściciele i menedżerowie, szczególnie w sektorze MŚP, czyli firm najbardziej zagrożonych skutkami kryzysu, zauważają problemy, szacują ryzyko i podejmują działania. Pytanie tylko, czy biorą pod uwagę fakt usprawnienia, a nawet można by powiedzieć – unowocześnienia procesu komunikacji w zespole? O tym właśnie chciałabym napisać, wskazać możliwości, ograniczenia i zasadność wprowadzenia w firmie stałego programu współpracy między działem marketingu i sprzedaży, którego synergia wspólnego działania bardzo często weryfikuje firmę na rynku. Stawia ją przed innymi pod względem innowacyjności i pomysłowości, a co ważne – wyróżnia w opinii klientów.

Komunikacja w biznesie staje się na tyle kluczowym czynnikiem sukcesu firmy, że na jej temat powstają coraz to nowe opracowania, prowadzone są obserwacje i analizy, realizowane są szkolenia dla personelu z każdego szczebla w firmie. Co ważne, także przedsiębiorcy zarządzający małymi i średnimi firmami zaczynają zauważać, jak wielki wpływ na ich konkurencyjność, rozwój, budowanie świadomości marki i motywację zespołu ma sprawna komunikacja. Ta postawa cieszy, daje szansę na realizację nieszablonowych projektów szkoleniowych skupiających się na poszukiwaniu, zarządzaniu i rozwijaniu potencjału pracowniczego poprzez komunikację w relacji przełożony-podwładny oraz pracownik-pracownik.

Słuchaj „Marketer+” Podcast

Ze względu na fakt, że każda firma to unikatowe „przedsięwzięcie”, o odmiennych stylach zarządzania, celach strategicznych, koncepcji zarządzania ludźmi, branży, profilu działalności, możliwości wykorzystania innych zasobów materialnych itp., podejście do komunikacji, możliwość wykorzystania jej narzędzi oraz praktyczne jej zastosowanie są bardzo różne.

W większych firmach zatrudnia się specjalistów od komunikacji, których zadaniem jest obserwacja i koordynacja procesu wymiany informacji w firmie. W małych i średnich przedsiębiorstwach zadanie to przypada menedżerowi, który poza tą rolą pełni także wiele innych funkcji (jak pamiętamy z teorii zarządzania, kierownik to mentor, coach, rekruter, zarządca, koordynator itp.). Stwarza to pewne zagrożenie dla faktycznej efektywności „zarządzania komunikacją”, ale daje także pewną przewagę i możliwości w porównaniu z tym samym procesem zachodzącym w większej firmie. Kierownik jest blisko ze swoim zespołem, musi znać problemy związane ze sprzedażą, marketingiem, obsługą klienta, ma możliwość „opiekowania się” swoim pracownikiem na każdym etapie jego pracy w firmie (rekrutacja, wdrożenie, rozwój itd.). Ma więc bardzo istotny wpływ na budowanie efektywnej komunikacji między członkami zespołu i wykorzystywanie jej dla ich rozwoju, zarówno w kontekście indywidualnym, jak i grupowym (synergia).

W wielu firmach przeświadczenie o istotnej roli komunikacji dopiero nabiera znaczenia. W tym celu realizowane są wspólne spotkania zespołu, projekty szkoleniowe itp. Idąc krok dalej, niektóre organizacje zauważają potrzebę wykorzystania możliwości otwartej komunikacji między konkretnymi działami w firmie. W tym wypadku globalna sfera „przepływu informacji” przybiera formę szczegółowej koncepcji zarządzania komunikacją dla realizacji konkretnych celów/projektów itp. W dużych firmach bardzo często tworzy się specjalne grupy projektowe, w małych i średnich są to z reguły działania wykorzystujące dostępne narzędzia komunikacji (spotkania grupowe, scenki sprzedażowe, odgrywanie ról, grupy fokusowe, ankiety, burze mózgów).

Szczególny przykład omawianego wyżej „projektu”, niemającego jednak charakteru „tymczasowego”, ale raczej stałego i rozwijanego w czasie, jest komunikacja między dwoma kluczowymi działami w firmie: marketingu i sprzedaży.

W przypadku większych firm komunikacja odbywa się z reguły na szczeblu dyrektor marketingu-dyrektor sprzedaży, co bardzo ogranicza potencjał kompleksowości i jakości informacji, jakie można uzyskać w bezpośrednim kontakcie między pracownikami niższych szczebli – wykonawcami strategii sprzedażowej i marketingowej firmy. W małych i średnich organizacjach bardzo często to kierownik pełni obie te funkcje. Powodów takiego stanu rzeczy może być kilka: brak środków na zatrudnienie dodatkowej osoby, niewielki nacisk na wizerunek czy markę w firmie, nieświadomość potencjału i możliwości, jakie niesie ze sobą efektywne zarządzanie marketingowe itd.

Pojawia się więc pytanie, jak przekonać właścicieli, a potem realizować przemyślany plan budowy, rozwoju i zarządzania efektywnym zespołem sprzedażowo-marketingowym w firmie, skoro w wielu przypadkach potencjał wynikający ze wzajemnej współpracy między tymi działami nie jest dostrzegany?

Są dwie drogi: zatrudnienie menedżera, świadomego konieczności współpracy między wspomnianymi działami lub wsparcie firmy zewnętrznej, która na podstawie obserwacji, rozmów, doświadczenia i analizy firmy zaproponuje konkretne szkolenia lub program działania. Przykładowym rozwiązaniem jest projekt, który realizuję od niedawna w małych i średnich firmach, zakładający coaching, pracę grupową przy konkretnych projektach, symulacje i scenki rodzajowe, burze mózgów czy też rozmowy motywacyjno-oceniające. Do współpracy przekonać należy także samych pracowników, którzy z założenia uważają, że mając do wykonania różne funkcje i będąc odpowiedzialnym za jeszcze kilka innych rzeczy, robią to najlepiej, przez co wsparcie nie jest im potrzebne. Pamiętajmy także o wyjątkowości osobowościowej osób reprezentujących omawiane działy w firmie. Różnicuje je wiele cech, w szczególności związanych z poczuciem estetyki, planowaniem działań, świadomością marki itp., ale łączy kreatywność, nieszablonowość, duża ambicja i determinacja. Jak więc połączyć ten potencjał w celu realizacji jednego celu? Z pewnością pierwszym krokiem będzie uświadomienie zespołowi, jak ważna dla rozwoju firmy jest ich wzajemna współpraca, jakie korzyści ma z niej klient, przedsiębiorstwo i oni sami oraz że założone przez każdy z działów cele tak naprawdę są spójne, gdyż realizują ustaloną misję i wizję firmy.

Sytuacja wyjściowa – czyli jak komunikują się ze sobą pracownicy działów sprzedaży i marketingu w większości firm

W większych przedsiębiorstwach ograniczeniem do omawiania możliwości komunikacyjnych są różne, odmienne dla każdej korporacji procedury wprowadzone przez zarząd. Pozwólcie, że skupię się przede wszystkich na firmach małych i średnich, gdzie znaleźć można większą ilość dostępnych, a często niewykorzystywanych narzędzi i możliwości efektywnej komunikacji.

W średnim przedsiębiorstwie właściciel wymaga od kierownika i zespołu wysokiej samodzielności, wielozadaniowości, umiejętności szybkiego uczenia się i reagowania na problemy. Wymiana informacji następuje często bardzo szybko, decyzje podejmowane są w krótkim czasie, dyspozycje dotyczące wykorzystania poszczególnych zasobów firmy także, obsługa klienta ogranicza się często do przyjęcia i realizacji zamówienia. Nie ma możliwości przyjęcia konkretnej koncepcji czy podążanie wedle ustalonych założeń, a tym bardziej pytanie się kolegi z marketingu/sprzedaży o opinię. Na podstawie krótkiego sondażu przeprowadzonego wśród pracowników MŚP, którego celem była ocena ich podejścia do wzajemnej komunikacji międzydziałowej, ustaliłam, że większość z nich nie wyobraża sobie sytuacji, w której kierownik zaprasza ich na spotkanie, by wspólnie przeanalizować problemy związane z realizacją planów sprzedażowych, strategię działań w stosunku do klientów, wybór narzędzia promocji i wzajemnego wsparcia między osobami z marketingu i sprzedaży. Powodów takiego stanu rzeczy jest wiele. W większości przypadków pracownicy wskazują na:

• brak czasu ze strony kierownictwa,
• brak z góry ustalonego planu działań i celów,
• niekompetencja kierownictwa,
• brak zaangażowania właścicieli w komunikację z pracownikami, a co za tym idzie – niewiedza pracowników w zakresie strategii firmy i ich niezaangażowanie w realizację „zasłyszanych” celów,
• brak ustalonych obowiązków, kompetencji, ścieżek rozwoju dla każdego z pracowników,
• ustalanie planów marketingowych w oderwaniu od sprzedażowych, a co za tym idzie – brak spójności między dwoma wizjami działań,
• generowanie wysokich kosztów na nieprzemyślane działania marketingowe, a ograniczanie środków na premie motywacyjne dla handlowców,
• nieświadome generowanie konfliktów przez właścicieli firmy między osobami zajmującymi się marketingiem i sprzedażą,
• nieprzeprowadzanie spotkań, wspólnych rozmów, nieomawianie problemów pracowników sprzedaży i marketingu z udziałem kierownictwa,
• brak systemów motywacyjnych (prowizji, premii itp.),
• zatrudnianie w wielu firmach kierowników mających za zadanie opiekowanie się handlowcami i rozwijanie marketingu w firmie, a niemających w tym żadnego doświadczenia, a już tym bardziej umiejętności i pasji.

Większość właścicieli nie zdaje sobie jednak sprawy z zaistniałych problemów i niewykorzystywanego potencjału lub tłumaczy się brakiem czasu na działania analizujące możliwości. Sprzedaż jest i to jest dla nich najważniejsze. Pytanie tylko, dlaczego nie może być większa? Dlaczego pracownicy nie mogą być bardziej zmotywowani, gdy będzie się ich doceniało za wkład w efektywną pracę, odpowiednio nagradzało, indywidualnie rozwijało (coaching, szkolenia, ścieżki kariery) i tworzyło podwaliny efektywnej pracy zespołu?

Od czego zacząć, czyli jak znaleźć i nauczyć się korzystać z dostępnych w firmie narzędzi komunikacji międzydziałowej

To, w jaki sposób, za pośrednictwem jakich środków i jak często odbywa się wymiana informacji w firmie wynika często z specyfiki branży, poziomu zaangażowania pracowników, podziału kompetencji i zadań, decyzyjności, zakresu wykorzystania innych zasobów firmy itp. Można jednak wskazać kilka, które zdaniem pracowników MŚP są najczęściej praktykowane, a są to: wymiana informacji w systemie CRM, komunikacja e-mailowa i telefoniczna, nieformalne rozmowy prowadzone podczas przerwy (kawa, lunch itp.), organizowane raz w miesiącu spotkania ze wszystkimi pracownikami, generowane do wszystkich pisma ze strony właścicieli, plany marketingowe przedstawiane pracownikom sprzedaży. Nie wpływają one zasadniczo na budowanie lub podnoszenie jakości komunikacji między pracownikami różnych działów, a raczej pełnią rolę bieżącego przepływu informacji w celu wykonania założonych zadań. Coraz częściej podejmowane są nieszablonowe, a zarazem wyróżniające dane przedsiębiorstwo kroki dodatkowe w tym zakresie, np. scenki rodzajowe z udziałem pracowników kilku działów, spotkania z klientami, na których obecny jest przedstawiciel jednego i drugiego działu, konferencje i eventy z klientami, wspólne tworzenie ofert i prezentacji, wyjazdy integracyjne, szkolenia grupowe, inwestycje w rozwiązania informatyczne przyspieszające wymianę informacji, generowanie pomysłów (mapy myśli, programy do zarządzania projektami itp.).

Charakter i zakres efektywnie wykorzystywanych narzędzi komunikacji zdaniem zarówno kierowników, jak i pracowników bardzo znacząco determinuje jakość realizowanych projektów, szybkość wykonywanych zleceń, motywację i klarowność systemów premiowych, budowanie standardów obsługi klienta oraz tworzenie wizerunku marki – zarówno w odniesieniu do konkurencji, jak i odbiorców usług/produktów.

Efektywny zespół, czyli jak posiadany potencjał ludzki nauczyć korzystać z dostępnych narzędzi, kreować nowe rozwiązania dla sukcesu firmy?

Początkiem wszystkiego jest z pewnością rekrutacja „talentów”, czyli ludzi, którzy z zaangażowaniem, pasją, determinacją będą realizowali powierzone im zadania marketingowe lub sprzedażowe. Zadania, jakie stoją w tym przypadku przed kierownikiem, to:

• ustalenie profilu „idealnego kandydata” (doświadczenie, wykształcenie, umiejętności),
• określenie zakresu obowiązków, zadań na najbliższy czas i celów dla pracownika,
• wdrożenie nowego pracownika w obowiązki i do grupy,
• znalezienie „mocnych” i „słabych” stron każdego z pracowników w aspekcie pracy grupowej,
• określenie planu rozwoju zespołu,
• ustalenie, jakimi narzędziami można realizować założone cele i jak pracownicy mogą je wykorzystać w połączeniu z posiadanymi przez nich kwalifikacjami i doświadczeniem.

To dopiero początek, gdyż mając w założeniu idealnego kandydata, konieczne jest także określenie jego umiejętności komunikacji, integracji z zespołem, wielozadaniowości i koncepcji jego rozwoju.

Obecnie budowanie wizerunku firmy, konieczność posiadania wykwalifikowanego personelu spełniającego oczekiwania coraz bardziej wymagających i nastawionych na jakość klientów oraz wyróżnienia się wśród konkurencji stanowią jeden z głównych celów strategicznych firmy. Kierownicy muszą spędzać więcej czasu na analizowaniu możliwości i potencjału pracowników, aby wykorzystać go maksymalnie dla realizacji strategii wytyczonej przez zarząd.

„Kreatywne motywowanie” (czyli za pośrednictwem nowych, nieszablonowych rozwiązań) staje się koniecznością i wymaga od kierowników większej otwartości na nowe koncepcje biznesu, rozwiązania, technologie itp. Konieczne jest także zaangażowanie w nie zarządu, który determinuje realizowane cele biznesowe i w obecności całego zespołu określa najważniejsze plany oraz działania. Wpływa to pozytywnie na zaangażowanie i motywację pracowników. Ideałem więc będzie, jeśli indywidualne potencjały i rosnące możliwości pracowników wykorzysta się dla osiągnięcia efektu synergii – mającego wpływ na podniesienie jakości, budowanie standardów obsługi klienta, redukcję kosztów, wzrost efektywności działań promocyjnych itp. Osobiście zachęcam kierowników do licznych rozmów z pracownikami, organizowania wspólnych sesji burzy mózgów, rozmów o klientach i ich potrzebach, pytania o zdanie handlowców w aspekcie promocji marki (w końcu to oni są wizytówką firmy i najlepiej wiedzą, jak jest ona odbierana na zewnątrz), kreowania wspólnych projektów marketingowo-sprzedażowych i ocena ich efektywności (pokazanie jak wielkie znaczą dla rozwoju firmy). Pełne zaangażowanie ze strony pracowników w w/w działania nie będzie z pewnością natychmiastowe, ale małymi krokami można ich zachęcić do zmiany orientacji na bardziej marketingowo-sprzedażową i realizacji wspólnych (a nie tylko zadaniowych) celów.

Na zakończenie

Podsumowując, zachęcam kierowników do sporządzania sobie systematycznie „notatnika kreatywnej komunikacji”, w którym zakładaliby zadania, jakie muszą sami zrealizować, a jakie muszą być wykonane przez pracowników, by realizacja celów była możliwa. Przykładowo, na poprzedniej stronie, przedstawiam wam mój własny, z czasów zarządzania średniej wielkości firmą handlową.

Od kiedy pamiętam, jestem sprzedawcą, uwielbiam to, ale jednocześnie od 8 lat rozwijam swoje kompetencje marketingowe (szczególnie e-marketingowe) i stwierdzam jedno: w dzisiejszych czasach, aby być dobry handlowcem, należy znać plany, możliwości i założenia działań promocyjnych oraz umieć tę wiedzę przekazać klientowi. Marketing to ogromne wsparcie dla sprzedaży. Dzięki niemu klient jest bardziej ufny, lepiej poinformowany, dlaczego więc go nie wykorzystać w pracy handlowca? Taka sama sytuacja ma się w przypadku marketera, który musi znać potrzeby i obiekcje klienta oraz panującą na rynku sytuację, aby stworzyć trafną strategię komunikacyjną, reklamę, prezentację czy event. Dlaczego więc tego nie wykorzystać i poprzez wspólną, systematyczną komunikację między działami sprzedaży i marketingu kreować „ofertę nie do odrzucenia”, która będzie świadczyła o wyjątkowości przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim kształtowała zespół gotowy do współpracy i generowania doskonałych pomysłów.

[kreska]Notatnik kreatywnej komunikacji
[kreska]Warto doczytać:
1. M. Czekaj, „Komunikacja naprawdę skuteczna. Niezawodny sposób dotarcia do klientów, pracowników i znajomych”, Gliwice 2011.
2. K. Żbikowska, „Komunikacja biznesowa oczami kierownika projektu”, Gliwice 2013.
3. A. Bounds „Wiadro pełne galaretki. Odkryj sekrety doskonałej komunikacji w biznesie”, Gliwice 2008.
4. R. B. Cialdini, „Zasady wywierania wpływu na ludzi. Szkoła Cialdiniego”, Gliwice 2008.
5. Andrzej i Anna Niemczyk, W. Grzesik, „Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi”, Gliwice 2008.
6. Anna i Andrzej Niemczyk, J. Mądry „Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów”, Gliwice 2008.
7. L. Wiseman, G. Mckeown, „Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników”, Gliwice 2011.
8. P. Forsyth, „Jak rozwijać potencjał twoich pracowników”, Gliwice 2006.
9. D. S. Cohen „Sedno zmian. Narzędzia i taktyki pozytywnej transformacji twojej firmy”, Gliwice 2008.
10. J. Gitomer, „Biblia handlowca. Najbogatsze źródło wiedzy o sprzedaży”, Gliwice 2005.