Konwergencyjnie czy dywergencyjnie? Planowanie scenariuszowe w niepewnych czasach

Wiele wskazuje na to, że stabilne, przewidywalne czasy mamy już za sobą. Zmiany społeczne i gospodarcze sprawiły, że dotychczasowy sposób myślenia o marce i produkcie okazał się niewystarczający. W zarządzaniu strategicznym w warunkach niepewności warto wykorzystać planowanie scenariuszowe, które przewiduje potrzeby społeczne i sposoby ich zaspokajania. Jak to zrobić?

Od wielu lat postępuje erozja zaufania społecznego. Na dodatek w 2020 r. pandemia koronawirusa zamknęła nas w domach, a kiedy już się wydawało, że możemy odetchnąć, tuż za polską granicą wybuchła wojna. Do problemów społecznych i zdrowotnych dołączyły inne – związane z sytuacją ekonomiczną, spadkiem wartości pieniądza. Można powiedzieć, że nową stabilnością stał się brak stabilności. W obszarze biznesowym niepewność jutra wymusza zmianę podejścia i myślenia. A jakby tego było mało, nowe kłopoty nie zastąpiły starych. Jak sobie z tym wszystkim radzić?

Klasyczny proces zarządzania strategią

Myślenie strategiczne zawsze zakładało pewną przewidywalność zachowań i wydarzeń. Gdy znało się niedaleką przeszłość i teraźniejszość, można było z dość dużym prawdopodobieństwem przewidzieć bliską przyszłość. Stabilne czasy usprawiedliwiały więc myślenie konwergencyjne, które polega na poszukiwaniu jednej opcji, planowaniu od punktu A do punktu B, jak po sznurku.

Elementy klasycznego zarządzania strategią firmy:

Zgromadzenie, kategoryzacja i analiza dostępnych danych.
Umieszczenie danych w aktualnym kontekście firmowym, wewnętrznym i zewnętrznym.
Wyłonienie celów możliwych do osiągnięcia i podzielenie ich na odcinki taktyczne.

Czasami w planach taktycznych zakładano możliwe korekty w zależności od kontekstu społecznego, gospodarczego, możliwości produkcyjnych itp. Było prosto, łatwo i (dość) przyjemnie, zwłaszcza że taki styl myślenia i pracy jest ludziom dobrze znany (ugruntowały go m.in. szkolne zadania matematyczne, arkusze maturalne oceniane według klucza, hasła w krzyżówkach czy nawet testy rekrutacyjne).

Myślenie konwergencyjne sprawdza się w rozwiązywaniu problemów, realizowaniu zadań zamkniętych, w których są jasno zdefiniowane warunki wyjściowe i cel.
Proces wymaga koncentracji, umiejętnego analizowania dostępnych danych, metodycznego działania i doprecyzowywania szczegółów.
Podejście data-driven – czyli marketing oparty na danych – w większości zakłada proces linearny, myślenie konwergencyjne.

Plan strategiczny opracowany w ten sposób jest czytelny i zrozumiały. Może być bardzo skuteczny, ale za to brak mu polotu.

Wyobraź sobie np. taki kłopot, że w Twoim sklepie stacjonarnym lub internetowym bardzo słabo sprzedają się batoniki. Z dostępnych danych, z informacji na temat zawartości koszyka i z analizy ścieżki zakupowej dowiadujesz się, że większość klientów sięga po nie na końcowym etapie zakupów, kiedy np. wraca do działu ze słodyczami. Wcześniej te przekąski były proponowane w momencie, gdy do koszyka wrzucane były cukierki czy czekolady. Dane same podpowiadają proste rozwiązanie: należy przesunąć batoniki tam, gdzie klienci ich szukają.

Nowość!

Prenumerata z pakietem e-szkoleń
i pełnym dostępem do archiwum

Zyskaj dostęp do rzetelnej wiedzy marketingowej. Korzystaj ze szkoleń wideo online, interaktywnych spotkań z ekspertami na żywo ora z artykułów poradnikowych.
W ramach subskrypcji otrzymasz: dostęp do kilkudziesięciu e-szkoleń wideo, możliwość udziału w szkoleniach „na żywo”, dostęp do pełnego archiwum (w sumie 64 numery w PDF), 6 wydań w wersji drukowanej i wiele więcej.
Sprawdź szczegóły już teraz.

Dowiedz się więcej

Wymuszona zmiana

Klasyczny proces opracowywania strategii jest jednak w ostatnim czasie mniej efektywny. Gdy światowe zawirowania zrywają łańcuchy dostaw, gdy nie wiadomo, czy jutro będzie ciepło, czy wystarczy pieniędzy na zakupy, czy z gniazdka nie zniknie prąd, gdy na każdym kroku da się zauważyć hipokryzję ludzi, firm, rządów – zmiana podejścia do zarządzania strategią staje się koniecznością. Jedne firmy wchodzą więc na ścieżkę skimp- i shrinkflacji (zmniejszają objętość, gramaturę produktów lub obniżają ich jakość, aby utrzymać cenę), drugie podnoszą ceny. To działania doraźne, obliczone na przetrwanie.

Marketing nie przestał być myśleniem o przyszłości, lecz kiedy ta jest wysoce niepewna, część firm zwyczajnie nie zastanawia się, co się wydarzy za tydzień, dwa. Skupiają się na tym, co będzie za godzinę, maksymalnie jutro. Ale nie każdy ma taką możliwość.

Jeśli ktoś produkuje kosmetyki, to od momentu zakupu niezbędnych składników do umieszczenia gotowego artykułu w sklepie mija prawdopodobnie sporo czasu – miesiąc, dwa, może trzy. Nie ma wyjścia, trzeba przewidzieć i zaplanować, co za te trzy miesiące się wydarzy, jak będzie wyglądał świat, jak zachowają się konsumenci, czy kupią produkty.

Co z tymi, którzy oprócz tego myślą perspektywicznie, a nie tylko koncentrują się na tu i teraz? Czy to jest dziś możliwe?

Planowanie scenariuszowe

W zarządzaniu strategią firmy w warunkach niepewności może się sprawdzić planowanie scenariuszowe.

Planowanie scenariuszowe zakłada odkrywanie nieznanego, niezbadanego, szukanie rozwiązań, których nie da się wyczytać z danych.
Odpowiada na złożone problemy, sięga poza schematy i wykorzystuje odległe skojarzenia, kontestuje prostą ścieżkę przyczyna – skutek i wzbogaca ją o liczne odnogi, zakręty, pętle.

Podejście to wynika z myślenia dywergencyjnego – wielopoziomowego, wielowątkowego, nieschematycznego.

Myślenie dywergencyjne – niezbędne podczas planowania scenariuszowego – bazuje na wyobraźni, generuje wiele pomysłów w odpowiedzi na jedno nie zawsze konkretne pytanie, jest naturalne w realizacji zadań twórczych, takich jak pisanie, malowanie czy komponowanie.
Pojawia się przy rozwiązywaniu złożonych problemów naukowych, w pracy nad nowymi produktami i powinno być oczywistym wyborem przy opracowywaniu strategii biznesowej, marketingowej, komunikacyjnej.

Planowanie scenariuszowe powinno też zakładać nieprzewidziane zwroty akcji. Niekoniecznie chodzi tu o potykanie się o klęski i kataklizmy.

Lockdown dla sektora eventowego czy branży HoReCa okazał się w wielu przypadkach zabójczy, ale np. dla Zooma był trampoliną do sukcesu. Twórcy tego oprogramowania do prowadzenia wideokonferencji zakładali, że będzie ono przydatne dla firm, instytucji, organizacji mających pracowników rozrzuconych po świecie. Tymczasem Zoom sprawdził się w warunkach uniemożliwiających osobisty kontakt ludzi nierzadko oddzielonych od siebie jedną ścianą.
Kiedy w styczniu 2021 r. w wywiadzie dla szwajcarskiego dziennika „Neue Zürcher Zeitung” szef Patagonii Ryan Gellert stwierdził, że wzrost nie będzie już naczelnym celem firmy, informację tę powtórzyły media na całym świecie. Gellert podkreślił, że Patagonia dąży do tego, aby jej produkty były używane jak najdłużej, dlatego będzie je odkupywać od klientów, reperować, odnawiać i sprzedawać po niższej cenie. Jego strategia – scenariusz wyrastający z DNA marki, z celów zrównoważonego rozwoju – okazała się wyjątkowo prorocza. W obliczu trudności w dostawach i w produkcji jest to dziś konieczność dla wielu podmiotów, czego dowodzi choćby wzrost rynku second-hand.

Planowanie scenariuszowe jest przydatne zawsze wtedy, gdy masz do czynienia z nieznanym, ale również wtedy, gdy zależy Ci na kreowaniu innowacyjnych rozwiązań, wypracowywaniu nowego podejścia, intrygowaniu, a może nawet zaskakiwaniu klientów.

Konwergencyjnie czy dywergencyjnie?

Nie można stwierdzić, że planowanie scenariuszowe jest lepsze od tradycyjnego lub odwrotnie. Każde z nich działa równie skutecznie – sęk w tym, że odpowiada na nieco inne wyzwania. Do rozwiązania prostego równania matematycznego nie zawsze potrzeba metafor czy kreatywności. Wystarczy zastosować się do znanych, logicznych reguł.

Kreowanie wielu rozwiązań sprawdza się tam, gdzie problemu nie sposób opisać racjonalnym i stosunkowo prostym równaniem, kiedy zmiennych jest zbyt dużo lub części z nich się w ogóle nie zna.

Podsumowanie

Jeszcze w 2019 r. zagrożenia związane ze zdrowiem społeczeństw było czymś abstrakcyjnym. W marcu 2021 r., kiedy już jako tako przyzwyczailiśmy się do ograniczeń w poruszaniu się i kontaktach międzyludzkich, kontenerowiec Ever Given zablokował Kanał Sueski i zaburzył ogólnoświatowy przypływ towarów. Od 24 lutego 2022 r., kiedy Rosja zaatakowała Ukrainę, żyjemy z wiszącym nad głową kryzysem energetycznym oraz żywnościowym. Pogoda też nas nie rozpieszcza – sucha Loara symbolicznie i realnie pokazuje, co oznaczają zmiany klimatyczne.

W obliczu tylu zagrożeń trudno myśleć pozytywnie, ale tylko optymistyczne (choć nie naiwne) podejście pozwala budować scenariusze postępowania firm i marek, przewidywać potrzeby społeczne i sposoby ich zaspokajania.

Chcesz dowiedzieć się więcej o skutecznym marketingu B2B w internecie? Sięgnij po promocyjne pakiety specjalne M+. Dostawa gratis!