„Branding to siła. Dzięki niemu organizacja zyskuje zdolność zadziwiania i zaskakiwania ludzi, wzmacniania ich poczucia bezpieczeństwa i komfortu, imponowania im. Dobry branding polega na wykorzystywaniu tej siły w sposób, który przynosi korzyści każdemu, z kim marka ma styk” – o znaczeniu strategicznego podejścia do marki opowiada Nick Liddell, strateg marki z ponad 25-letnim doświadczeniem i autor trzech książek poświęconych biznesowi, brandingowi i zrównoważonemu rozwojowi.
Nick Liddell
Jest strategiem marki z ponad 25-letnim doświadczeniem. Karierę rozpoczął w Interbrand, w którym zajmował się wyceną marek, a następnie przewodził zespołom konsultingowym w firmach Clear M&C Saatchi, Dragon Rouge i The Clearing. Jest członkiem komisji eksperckiej w UK Superbrands, regularnie występuje na konferencjach, publikuje artykuły w czasopismach branżowych oraz jest autorem trzech książek poświęconych biznesowi, brandingowi i zrównoważonemu rozwojowi. Współpracował z całym alfabetem marek najbardziej cenionych i uwielbianych na świecie, od Amex, Barclays i Coca-Coli po Pradę, Virgin i Wimbledon.
Słuchaj „Marketer+” Podcast
Zacznijmy od Twojej ścieżki zawodowej. Co sprawiło, że zostałeś strategiem marki?
Nie wiedziałem, że istnieje coś takiego jak doradztwo w zakresie budowania marki, dopóki nie zobaczyłem ogłoszenia o pracę dla absolwentów na stanowisko w zespole wycen w Interbrand. Praca wydawała mi się dziwna i wymagająca – polegała na wycenie wartości finansowej aktywów niematerialnych. I od razu mnie to zafascynowało.
To było ponad 25 lat temu. Praca wciąż jest dziwna. Nadal wymaga wiele, a przy tym pełna jest ludzi, którzy są zarówno dziwni, jak i wymagający – i właśnie to w niej uwielbiam. Każdy może zostać konsultantem do spraw budowania marki.
Dlaczego nazwałeś się Baron Sauvage? Co Cię do tego zainspirowało i w jaki sposób wykorzystujesz tę nazwę? Czy kryje się w niej jakaś lekcja dla innych?
Odszedłem z mojej ostatniej firmy w piątek, w środku pandemii i nie miałem pojęcia, co będę robił dalej. Z grzeczności zadzwoniłem w poniedziałek do klientów, żeby poinformować ich, że nie będą już ze mną współpracować i że odtąd ich sprawami zajmie się ktoś inny, równie kompetentny. Kilku klientów zapytało, czy byłbym skłonny doprowadzić ich projekty do końca, na co chętnie
przystałem. Musiałem więc w pośpiechu kupić sobie laptopa. I również w pośpiechu założyć firmę, a także prędko wymyślić jej nazwę. Ta nazwa była więc konsekwencją specyficznych okoliczności.
Pracowałem przy wystarczającej liczbie projektów tworzenia marek, żeby wiedzieć, że nadawanie nazw może być czasochłonne – to nie tylko wyzwanie kreatywne, lecz także prawne bagno, jeśli nazwa twojej firmy choć trochę przypomina znak towarowy innej.
Jeden z moich przodków był generałem napoleońskim o imieniu (baron) Pierre Sauvage. Nikt nie używał tej nazwy. Domenę .com można było kupić za 69 pensów, więc się na nią zdecydowałem. Uznałem, że firma będzie istnieć tylko kilka miesięcy, a moim pierwotnym planem było znalezienie „prawdziwej” pracy po zakończeniu tych projektów.
Ale pięć lat później klienci wciąż chcieli ze mną pracować – mimo dziwnej nazwy firmy.
Myślę, że z historii nazwy mojej firmy umiem wyciągnąć kilka lekcji (ich liczba waha się zależnie od mojego nastroju):
- Dziwność może być świetnym narzędziem biznesowym, zwłaszcza gdy nie masz zbyt wiele czasu lub nie dysponujesz znaczącym budżetem.
- Każda nazwa z czasem może zyskać szacunek.
- Strategia ma swoje granice – czasami po prostu trzeba działać.
Dlaczego marki w ogóle istnieją?
Cóż… napisałem o tym książkę.
Oto jej myśl przewodnia w skrócie: marki istnieją, ponieważ nie możemy powstrzymać się od antropomorfizowania rzeczy i stworzeń. Robimy to z zabawkami, kiedy jesteśmy dziećmi. Robimy to ze zwierzętami, gdy jesteśmy dorośli. Ale robimy to także z organizacjami (oraz ich produktami i usługami). A marka powstaje wtedy, gdy człowiek przypisuje organizacji ludzkie cechy. Wtedy rozwija się zdolność do kochania jej lub nienawidzenia. Ludzie mogą znajdować ukryte znaczenie w jej słowach lub działaniach. Mogą o niej opowiadać swoim znajomym. Kiedy ktoś w ten sposób uczłowiecza organizację, staje się ona godna naszej uwagi, troski i zaufania.
I zyskuje wpływ.
Co dla Ciebie oznaczają pojęcia „dobra marka” albo „dobra strategia”? Jak można ocenić, czy nasza strategia marki ma szansę być skuteczna?
Branding to siła. Dzięki niemu organizacja zyskuje zdolność zadziwiania i zaskakiwania, dawania poczucia bezpieczeństwa i komfortu, imponowania.
Dobry branding polega ostatecznie na wykorzystywaniu tej siły w sposób, który przynosi korzyści każdemu, z kim marka ma styk: jej właścicielom, ich pracownikom, udziałowcom, klientom, całemu społeczeństwu, przyszłym pokoleniom. Zdaję sobie sprawę, że brzmi to idealistycznie, ale nie zapominaj, że kiedyś zawodowo zajmowałem się wyceną marek.
W ujęciu rachunkowym marki mają nieokreślony czas życia. Zdecydowana większość wartości marki wynika z oszacowania jej zysków w perspektywie kolejnych pięciu, dziesięciu czy pięćdziesięciu lat.
Ludzie, którzy dobrze znają się na brandingu, potrafią podejmować trafne decyzje dotyczące długoterminowej przyszłości swoich marek. Ustalają zasady i ramy działania, zwracają uwagę na istotne szczegóły, nie oszukują ani nie idą na skróty.
Dobra strategia marki sprowadza się do pokrewnego pytania: w jaki sposób marka może osiągnąć największy wpływ z wykorzystaniem dostępnych zasobów? Łatwo skupić się na pierwszej części pytania, bo to jego najprzyjemniejsza część – jakie rzeczy moglibyśmy zrobić z naszą marką? To świat nieskończonych możliwości.
Marki mogą rozwijać się w nowych obszarach, wspinać się po drabinie cenowej, wchodzić na nowe rynki, opowiadać nowe historie i trafiać do nowych odbiorców albo wprowadzać nowe produkty i warianty.
Jednak dobra strategia traktuje równie poważnie drugą część pytania, nawet jeśli jest mniej przyjemna. Czy mamy wystarczająco dużo pieniędzy, aby utrzymać te wszystkie działania po ich wprowadzeniu? Ile z nich możemy wdrożyć jednocześnie? Czy stać nas na wspieranie wielu marek? Na co pozwoli nasza kultura organizacyjna? Jakie tempo działań jest dla nas realistyczne?
Nie ma pewności, że strategia marki będzie skuteczna, ale im więcej takich pytań zostaje postawionych, tym większa jest pewność obranej drogi.
Jaka jest równowaga między racjonalnością a kreatywnością w brandingu? Czy branding opiera się bardziej na odwadze, łamaniu schematów i kreatywności, czy raczej na wiedzy, mądrości i badaniach?
Nie traktuję tego jako wyboru jednej rzeczy kosztem drugiej.
Uważam, że logika i kreatywność się uzupełniają. Jeśli oprzesz swoje decyzje dotyczące marki na solidnych dowodach i zdrowym rozsądku, będziesz w stanie wyznaczyć jaśniejszy i bardziej pewny kierunek kreatywny.
Jestem dość skrupulatnym strategiem. Lubię analizować jak najwięcej danych – dane finansowe, analityczne, rynkowe, dane o kupujących, dane o klientach, informacje od współpracowników, dane ekonomiczne – wszystko, co można wymienić – ze świadomością, że same liczby mają swoje ograniczenia.
Dlatego w kolejnym kroku porównuję dane z własnymi obserwacjami oraz opiniami osób z firmy i jej otoczenia. Dopiero wtedy czuję się pewnie, by zasugerować kierunek, który w innym przypadku mógłby być uznany za odważny lub przełomowy.
Z jakimi powszechnymi przekonaniami na temat brandingu i strategii całkowicie się nie zgadzasz?
Nie zgadzam się z wieloma stwierdzeniami powielanymi przez samozwańczych ekspertów od brandingu opartego na dowodach. Pochodzę z środowiska ilościowego, więc doskonale zdaję sobie sprawę, że punkt widzenia może wynikać z rzeczywistych danych i nadal być niedorzeczny. A nonsens oparty na faktach niesie jeszcze większe niebezpieczeństwo, ponieważ stwarza pozory podlegającego naukowym rygorom. Tymczasem branding nie jest nauką. W najlepszym wypadku jest ubogim krewnym nauk społecznych. I nie rządzi się żadnymi prawami.
Z własnego doświadczenia wiem, że gdy przeanalizowało się wiele danych, można zacząć dostrzegać powtarzające się wzorce. Problem zaczyna się wtedy, gdy ktoś próbuje przedstawić taki ogólny wzorzec jako niepodważalne prawo naukowe. A jeszcze gorzej jest wtedy, gdy taka osoba uznaje, że każdy, kto ośmiela się to prawo podważyć, jest głupi i ignoruje fakty, a może nawet jedno i drugie.
Czy masz swoją własną definicję marki, brandingu, strategii marki i pozycjonowania – taką, którą uważasz za najlepszą?
Ostrożnie podchodzę do definicji. Kiedy pracowałem w Interbrand, niektórzy z tamtejszych pracowników wzięli sobie za punkt honoru opublikowanie słownika terminów związanych z marką. Chyba chodziło o to, aby stworzyć jakiegoś rodzaju ostateczny przewodnik po pojęciach używanych przez nas, ale bardzo niewielu ludzi w firmie traktowało to poważnie. Wszyscy mamy własne definicje tego, czym jest „marka”, „branding”, „strategia marki” czy „pozycjonowanie”, tak jak wszyscy mamy własne definicje tego, czym są „miłość”, „szacunek” czy „punktualność”.
Nie mam zamiaru sugerować, że moje definicje są w jakikolwiek sposób lepsze od definicji innych osób. Uważam jednak, że warto mieć jasność co do tego, o czym mówię, gdy używam terminów takich jak „strategia marki” i „pozycjonowanie marki”. Wiem, że wiele osób używa tych terminów zamiennie, ale dla mnie oznaczają one nieco inne rzeczy.
Dla mnie „strategia marki” odnosi się do analitycznej strony mojej pracy: kiedy przeglądam arkusze kalkulacyjne i staram się zrozumieć „kto, dlaczego, kiedy, gdzie, co i jak”. Ale analityczna strona może mnie doprowadzić tylko do pewnego momentu. Czasami (a nawet często) konieczna jest kreatywna odpowiedź na strategię. Coś, co opiera się na dostępnych dowodach, aby wyznaczyć kierunek na przyszłość. Coś, co jest w stanie zmotywować ludzi, a może nawet ich przestraszyć. Dlatego czasami opisuję pozycjonowanie marki jako „antidotum na obojętność”.
Czy naprawdę potrzebujemy tylu definicji, a wraz z nimi – niemal akademickich sporów? Czy nie wystarczyłoby po prostu zadawać dobre pytania i umieć na nie odpowiadać?
Powinniśmy móc korzystać z wielu definicji, a jednocześnie unikać zbędnych konfliktów. Tak naprawdę lubię dowiadywać się, jak inni ludzie rozumieją dane pojęcia. W większości definicji jest ziarno prawdy. Jakaś perspektywa, której wcześniej nie brałem pod uwagę. I z przyjemnością korzystam z definicji innych ludzi, gdy pasują do moich celów.
Rozumiem, dlaczego niektórzy mogą uważać, że brak konsensusu wokół nawet najbardziej podstawowych pojęć z zakresu brandingu stawia w złym świetle całą branżę. Tacy ludzie zapewne jednak nie spędzają czasu z księgowymi. Jeśli masz okazję, zapytaj jednego z nich, ile definicji zysku potrafi wymyślić. Byłbym zdumiony, gdyby podał przynajmniej pięciu. A nie spotkałem się z analogicznymi kłótniami księgowych na LindekInie, chociaż być może po prostu chroni mnie przed tym algorytm.
Czy każdy może zostać strategiem marki? Jakie metaumiejętności i jakie obszary wiedzy są niezbędne, aby skutecznie pełnić tę rolę?
Tak, każdy może zostać strategiem marki.
Ale nie każdy może być dobrym strategiem.
Cieszę się, że pytacie o metaumiejętności, ponieważ nie uważam, aby ktoś od razu musiał dysponować określoną bazą wiedzy – przynajmniej na początku. W moich zespołach pracowali biochemicy, byli projektanci i konsultanci zarządzania, muzycy, kierownicy prac terenowych, asystenci zespołów, menedżerowie projektów – naprawdę różne osoby.
Decydujące cechy dobrego stratega nie są szczególnie zaskakujące – to: umiejętność przyswajania dużych ilości informacji i dostrzegania tego, co innym łatwo przeoczyć, zdolność do klarownego komunikowania złożonych idei, umiejętność krytycznego myślenia oraz wyobraźnia.
Ale prawdziwie wybitni stratedzy, z którymi miałem przyjemność pracować, wyróżniają się jeszcze innym zestawem cech:
- Cenią sobie feedback – nie ten pochlebny, lecz taki, który pomaga się doskonalić.
- Zależy im na jakości pracy bardziej niż na własnych uczuciach.
- Uwielbiają rozwiązywać problemy i tracą jak najmniej czasu na narzekanie.
- Zwracają uwagę na szczegóły.
- Rozumieją, że to nie jest sprawa życia i śmierci.
- Są hojni w dawaniu swojego czasu, uwagi i człowieczeństwa.
Ale przede wszystkim są zdyscyplinowani. Robią to, co mówią, że zrobią, w czasie, który obiecali, i robią to dobrze. Ty i kliencie wiecie, że możecie na nich polegać. I właśnie dlatego są pierwszymi osobami, do których klienci dzwonią, gdy mają problem do rozwiązania.
Gdyby Baron Sauvage miał wypowiedzieć swoje ostatnie słowo na temat brandingu, jakie by ono było? Co chciałbyś przekazać ludziom?
Dlatego piszę książki. Jedna z nich, choć już nieco stara i nie zawsze łatwo dostępna, najlepiej podsumowuje moje myśli i uczucia wobec brandingu – to „You Are A Fish!” (ilustracja 1). Na mojej stronie jest dostępna darmowa wersja cyfrowa. A oto główna idea książki, która jednocześnie wyjaśnia tytuł:
Musisz podjąć decyzję. Możesz być jak ryba – ledwo świadoma niezliczonych marek, które otaczają Cię na co dzień. A możesz też świadomie otaczać się markami, które są warte Twojego czasu, uwagi i inwestycji – takimi, które pobudzą Twoją wyobraźnię, a w Tobie wywołają entuzjazm wobec życiowych możliwości. W momencie, gdy podejmiesz tę decyzję, już nigdy nie będziesz rybą.
ILUSTRACJA 1. Książka Nicka Liddella „You Are A Fish!”. Źródło: materiały własne Nicka Liddella
Z jakiego sukcesu zawodowego jesteś najbardziej dumny?
Najbardziej satysfakcjonuje mnie współpraca z japońską firmą logistyczną zajmującą się łańcuchem dostaw, trwająca prawie od dekady. Nie jest to najbardziej efektowna ani znana marka na mojej liście klientów, ale cechuje ją fascynująca postawa: mimo już ogromnych postępów wciąż ma apetyt na rozwój. A ponieważ to duża firma, mam wiele okazji, aby urobić sobie ręce przy takich wyzwaniach jak: architektura marki, strategia migracji, propozycja wartości pracodawcy czy wskaźniki efektywności marki (KPI).
Jakie jest Twoje następne zawodowe marzenie? Czy masz w planach kolejną książkę?
Tak! W nowej książce podejmuję temat architektury marki: pokazuję, że to coś więcej niż tylko „House of Brands” i „Branded House”. Wkrótce zostanie wydana (ilustracja 2).
ILUSTRACJA 2. Nowa książka Nicka Liddella „The brand architecture book: A different way to think about brand systems”. Źródło: materiały własne Nicka Liddella
Moje długoterminowe ambicje są natomiast dość proste: chciałbym, aby moja praca pozostała wystarczająco wymagająca i dziwna, żebym mógł ją wykonywać jeszcze przez kolejne 25 lat.
Rozmawiali Magdalena i Łukasz Murawscy
