Proaktywny account management. Jak w czasie recesji szukać nowych przychodów od obecnych klientów

Z powodu problemów gospodarczych zdobywanie nowych klientów w wielu sektorach stało się trudniejsze. W tej sytuacji warto poszukać dodatkowych przychodów od obecnych nabywców. Jednak mimo że ta forma sprzedaży wydaje się łatwiejsza, firmy nadal mają w tym obszarze wiele do zrobienia. W czym tkwi kłopot i jak sobie z nim poradzić?

Z tego artykułu dowiesz się:

jak wykorzystać portfel swoich obecnych klientów do wygenerowania dodatkowego przychodu,
jak uniknąć błędów firm, które nie osiągają celów w zakresie dosprzedawania produktów lub usług istniejącym klientom,
jak wspierać rozwój umiejętności account managera służących identyfikowaniu nowych okazji biznesowych,
jak stworzyć plan rozwoju klienta, który pozwoli dopasować produkty i usługi firmy do oczekiwań nabywcy.

Ryż od wieków stanowi miernik bogactwa i statusu społecznego w południowych Chinach. Jego uprawa jest jednak niezwykle wymagająca i czasochłonna, przez co reguluje niemal całe życie w delcie Rzeki Perłowej. Chiński gospodarz musi przeznaczyć mnóstwo czasu na odpowiednie przygotowanie podłoża, zadbać o właściwą pielęgnacje roślin i dobrze skoordynować zbiory, aby przed zimą zasadzić kolejny rzut. Budowa sieci skomplikowanych kanałów nawadniających oraz trudny proces sadzenia i pielęgnacji roślin sprawiają, że azjatycki rolnik (a często cała rodzina) żyjący z uprawy mokrego ryżu pracuje ok. 3 tys. godz. w roku.

Najbardziej uderzającą cechą poletka ryżowego są jego rozmiary. Jest ono maleńkie – najczęściej jak przeciętny pokój hotelowy – a zwyczajne azjatyckie gospodarstwo ma do dyspozycji dwa lub trzy takie poletka. Na Zachodzie, gdy rolnik chce zwiększyć plony, może zastosować nowocześniejszy sprzęt, który pozwoli mu obrabiać większy areał przy takim samym nakładzie pracy. W Chinach rolnikom brakuje ziemi, którą można by łatwo przekształcić w nowe pole uprawne, dlatego jedynym sposobem na osiągnięcie większych zbiorów jest lepsze wykorzystanie dostępnej przestrzeni. A ponieważ gospodarz ma bezpośredni wpływ na wszystkie etapy wegetacji rośliny, im więcej staranności włoży w pielęgnowanie swojej uprawy, tym więcej ziaren otrzyma.

Co uprawa ryżu ma wspólnego ze sprzedażą?

Dwie drogi do nowych przychodów

W sprzedaży istnieją dwie najbardziej oczywiste drogi do generowania nowych przychodów. Pierwsza to ekspansja, czyli zdobywanie nowych klientów, druga – maksymalizacja „plonów”, czyli rozwój istniejącego portfela przez dosprzedawanie kolejnych usług lub droższych rozwiązań obecnym klientom.

Dziś wiele firm skupia uwagę na działaniach marketingowo-sprzedażowych ukierunkowanych na zdobywanie nowych klientów. Często z dobrym skutkiem. Natomiast według raportu Gartnera wzrost przychodu osiąganego dzięki obecnym nabywcom jest rozczarowujący – jedynie 28% organizacji zrealizowało swoje cele w zakresie rozwoju portfela istniejących klientów¹.

Zdobycie nowego kupującego wymaga większych nakładów pracy, a prawdopodobieństwo transakcji wynosi wtedy tylko od 5% do 20%. Natomiast szansa na sprzedaż nowej usługi istniejącemu klientowi jest równa 60–70%. Okazuje się zatem, że firmy nie wykorzystują doskonałej okazji do generowania nowych przychodów. A w obliczu nadchodzącej recesji i wciąż rosnących kosztów pozyskiwania klientów wydaje się to dość ryzykowne.

Trudna rola account managera

Z definicji account manager pełni funkcję posprzedażową polegającą na pielęgnowaniu relacji z klientami. Opiekunowie klienta (bo tak też są nazywani) mają dwa główne cele: utrzymanie go i rozwijanie współpracy z nim.

Nowość!

Prenumerata z pakietem e-szkoleń

Dopasuj „Marketera+” do swoich potrzeb i poszerzaj wiedzę w najdogodniejszy dla siebie sposób. Wybierz prenumeratę z pakietem e-szkoleń wideo. W ramach subskrypcji otrzymasz: 6 wydań w wersji drukowanej, dostęp do kilkudziesięciu e-szkoleń wideo, możliwość udziału w szkoleniach „na żywo”, dostęp do pełnego archiwum (w sumie 62 numery w PDF) i wiele więcej. Sprawdź szczegóły już teraz.

Dowiedz się więcej

W przeciwieństwie do tradycyjnej roli sprzedażowej, która często jest krótkoterminowa i polega na zdobyciu nabywcy, opiekun klienta działa jako długoterminowy łącznik i zaufany doradca. Jako że rozumie potrzeby kupującego, powinien odpowiedzieć na jego pytania, rozwiązać problemy, a ponadto nawiązać z nim wartościową relację na lata. Taką, która wykracza poza pierwotną sprzedaż.

Brak podziału odpowiedzialności

Tu pojawia się pierwszy problem. W wielu organizacjach osoby pozyskujące klientów są jednocześnie odpowiedzialne za ich utrzymanie i rozwój. Ma to pewne uzasadnienie. Handlowiec, który włożył mnóstwo pracy w zdobycie klienta, czuje się uprawniony do tego, aby czerpać korzyści z jego przyszłych zamówień. A skoro ma już zbudowaną relację, o przyszłą sprzedaż powinno być łatwiej. Niestety, w wielu przypadkach to nie działa.

Gdy sprzedawca jest odpowiedzialny za generowanie nowych transakcji i za utrzymanie obecnego klienta, pewne działania schodzą na dalszy plan. I gdy system premiowy kładzie nacisk na nową sprzedaż, utrzymanie i rozwój klienta są dodatkiem. Jak rozwiązać ten problem?

Zadbaj o odpowiedni podział zadań w dziale sprzedaży. Jeśli w Twojej firmie jeden zespół odpowiada za pozyskiwanie nowych klientów i obsługę obecnych, warto rozważyć rozdzielenie tych obowiązków.

W wielu nowoczesnych organizacjach (np. w software house’ach, spółkach SaaS-owych) podział ról sprzedażowych ma już miejsce: jedne zespoły odpowiadają za sprzedaż, a drugie – za utrzymanie klienta.

Satysfakcja klienta to za mało

Okazuje się jednak, że nawet w nowoczesnych organizacjach, które stosują podział ról sprzedażowych, proces rozwoju klienta również nie działa właściwie.

Niezależnie od tego, czy za obsługę klienta odpowiadają konkretne osoby (account manager, customer success manager) czy wszystko spoczywa na barkach jednego handlowca, działania account managera są w wielu firmach skoncentrowane na utrzymanie już zdobytego biznesu. Rozwój klienta (i poszukiwanie nowego przychodu) schodzi na dalszy plan.

Istnieje powszechne przekonanie, że wyjątkowa obsługa, która przewyższa oczekiwania klientów, prowadzi do większych przychodów. Spośród działań kładących nacisk na obsługę i tych nastawionych wyraźnie na rozwój klienta doradcy często wybierają więc te pierwsze – bo wierzą, że ostatecznie doprowadzą one do wzrostu.

Niestety Gartner pokazuje, że chociaż wysoki poziom obsługi klienta w rzeczywistości zwiększa prawdopodobieństwo jego utrzymania, nie ma to znaczącego wpływu na wzrost.

Aby zatem zwiększyć przychody pochodzące od obecnych nabywców, potrzeba aktywnych działań na rzecz ich rozwoju.

Motorem wzrostu przychodów powinny być aktywności, które wykraczają poza bieżącą obsługę i pomagają klientom zrozumieć, w jaki sposób mogą oni ulepszyć swój biznes przez rozbudowanie istniejących usług lub zakup nowych.

Dobra współpraca z klientem powinna rozpoczynać się od jednego projektu, a następnie prowadzić do rozszerzenia wpływu przez sprzedaż większej liczby rozwiązań, kolejnych projektów i zdobywania następnych działów w firmie. Gdy tak się dzieje, klient staje się ważnym źródłem przychodów, a współpraca ewoluuje w kierunku długoterminowego partnerstwa biznesowego.

Obsługa a rozwój klientów

Przekonanie, że doskonała obsługa to klucz do nowych przychodów, to jedno. Jednak aby lepiej zrozumieć niechęć samych doradców do pracy w celu zwiększenia przychodów od klienta, warto spojrzeć na różnicę między jego utrzymaniem a rozwojem.

Utrzymanie czy odnowienie współpracy ma na celu zachęcenie nabywcy do powtórzenia poprzedniej decyzji, podczas gdy rozwój klienta wymaga sprzedaży nowych lub dodatkowych produktów i polega na przekonaniu do zrobienia czegoś innego niż w przeszłości. To są inne, często trudniejsze rozmowy. Co więcej: zbyt nachalne dążenie do sprzedaży kolejnych rozwiązań może zniweczyć całą ciężką pracę, jaką opiekun klienta włożył w budowanie relacji i zaufania.

Rozwój współpracy z klientem jest czasochłonnym i trudnym procesem, wymagającym od doradców odrębnych umiejętności i specyficznej postawy. Osoby, które są świetne w utrzymywaniu relacji, często nie mają kompetencji wymaganych do inicjowania rozmów w zakresie rozwoju współpracy. A jeśli dodać, że często są w kontakcie z tymi, którzy nie mają mocy decyzyjnej po stronie klienta, trudno się dziwić, że rozwój współpracy nie przychodzi łatwo.

Brak kontaktu z decydentami to jedno z wyzwań, z jakimi boryka się większość firm chcących budować strategiczne partnerstwo z klientem. Doradcy mają kontakt z osobami odpowiedzialnymi za dany obszar (np. specjalistą ds. szkoleń), często na niższym szczeblu decyzyjnym. Aby stworzyć skuteczny plan rozwoju klienta i z powodzeniem go realizować, trzeba być w kontakcie z decydentami, którzy mają widok na organizację z lotu ptaka.
Należy spojrzeć na przedsiębiorstwo klienta jak na zamknięty rynek. Gdy Twojej firmie uda się dotrzymać wszystkich obietnic, a klient będzie zadowolony, wówczas doradcy łatwiej będzie poszerzyć relacje i nawiązać znajomości z liderami innych działów czy jednostek biznesowych.

Aby działania z obecnymi klientami były skuteczniejsze, warto zadbać o rozwój kompetencji account managerów – zwłaszcza umiejętności służących identyfikowaniu nowych okazji biznesowych.

Plan rozwoju klienta

Rozwój umiejętności to nie wszystko. Należy zadbać też o odpowiednią strategię rozwoju klientów oraz wyposażyć doradców w potrzebne narzędzia.

Doradcy powinni wiedzieć, czego się od nich oczekuje, ale potrzebują również czegoś, co będzie wspierać ich działania. Jednym z podstawowych narzędzi powinien być plan rozwoju klienta. To swoisty drogowskaz, który pozwoli opiekunom zrozumieć długofalową strategię klienta i jego krótkoterminowe cele, a przez to dopasować kolejne produkty i usługi firmy do oczekiwań odbiorcy.

Dobry plan rozwoju klienta będzie dla account managerów przydatny do znalezienia nowych sposobów na pomoc klientowi w realizacji jego celów biznesowych.

System wspierający aktywny rozwój klienta

Opiekunowie klienta priorytetowo traktują obsługę i bieżące wsparcie klienta, ponieważ mają pewność, że wykonują dobrą robotę. Wynika to z faktu, że działania account managerów w wielu firmach polegają na utrzymywaniu już zdobytego biznesu.

W wielu organizacjach skuteczność pracy account managera mierzy się na podstawie przychodów pozyskanych od klienta, bez rozróżnienia na utrzymanie i rozwój. Zdarza się, że cele przychodowe są zaprojektowane tak, że osiągnięcie ich wymaga od doradcy przynajmniej pewnego wzrostu (przeważnie mniej niż 10% wartości celu). W efekcie doradcy patrzą na rozwój klienta jak na ostateczność. Zwyczajnie brakuje im motywacji do realizacji tego zadania.

Stwórz system, który będzie wspierał aktywne działania opiekunów na rzecz rozwoju klienta. Pomyśl o tym, jak główny cel przychodowy w obrębie obecnego portfela podzielić na mniejsze, które będą wspierały tworzenie nowych okazji sprzedażowych. Określ kluczowe czynniki efektywności, które nie tylko zadbają o utrzymanie klienta, lecz także będą wspierać jego rozwój.

Podsumowanie

W obliczu nadchodzącej recesji większe skupienie na rozwoju obecnych klientów to dobra droga do osiągnięcia wzrostu przychodów. Dziś jeszcze firmy w dużej mierze koncentrują się na nowej sprzedaży, a jeśli już pracują z obecnym nabywcą, najbardziej boją się jego odejścia.

Klient jest prawdopodobnie „ścigany” przez co najmniej jednego Twojego konkurenta, który pokazuje mu, jak może się rozwinąć. Jeśli dotychczasowy opiekun jedynie podkreśla status quo, nie daje odniesienia do argumentacji konkurentów, którzy oferują zmianę. Warto więc zwrócić się w kierunku proaktywnych działań skupionych na rozwoju klienta.

„Why Accounts Aren’t Growing, and What to Do About It” – raport Gartnera, dostęp online: https://www.gartner.com/en/sales/trends/account-growth.
„5 Hallmarks of High-Impact Sales Organizations” – raport Sales Readiness Group i Selling Power, dostęp online: https://cdn2.hubspot.net/hubfs/275587/offers/research-consideration-salesmanagement-2017.pdf.