„Polscy marketerzy pod presją rynkową coraz bardziej świadomie racjonalizują i optymalizują działania. Ich frustracja może wynikać z tego, że widzą potencjał dalszego wzrostu, ale nie zawsze otrzymują budżety pozwalające go wykorzystać” – o kondycji polskiego marketingu, wartości nowych technologii, skutecznym rozwijaniu kompetencji zawodowych oraz przygotowaniu się do pracy w branży, której wymagania nieustannie się zmieniają, opowiada prof. Robert Kozielski – wykładowca Uniwersytetu SWPS, prezes firmy questus i ekspert w dziedzinie strategii oraz efektywności marketingu.
Robert Kozielski
Profesor doktor habilitowany, kierownik Zakładu Marketingu na Uniwersytecie SWPS. Specjalizuje się w strategiach rynkowych przedsiębiorstw, analizach strategicznych i ocenie efektywności działań marketingowych organizacji. Autor licznych publikacji naukowych, w tym pierwszej na świecie książki poświęconej wskaźnikom marketingowym.
Słuchaj „Marketer+” Podcast
Stypendysta Fundacji Fulbrighta, były członek Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk. Prowadził wykłady na uczelniach w Polsce i za granicą – m.in. w USA, Wielkiej Brytanii, Szwecji i na Sri Lance. Współpracował z takimi uczelniami jak University of Maryland, University of Illinois, Willamette University czy Lund University.
Uzyskał tytuł Chartered Marketer wydawany przez The Chartered Institute of Marketing w Londynie – największą i najstarszą na świecie instytucję szkoleniowo-konsultingową w dziedzinie marketingu. Prezes firmy questus – akredytowanego centrum szkoleniowo-egzaminacyjnego CIM.
Badanie „CIMO Standards & Foresight” od kilku lat diagnozuje kondycję polskiego marketingu. Skąd wziął się pomysł na jego stworzenie?
Geneza badania jest związana ze społecznością profesjonalnych marketerów skupionych wokół Chartered Institute of Marketing w Londynie – najstarszej i największej tego typu instytucji na świecie, która certyfikuje marketerów. Programy CIM są dostępne w Polsce od 25 lat i w tym czasie przeszło przez nie blisko 2 tys. polskich menedżerów.
Cztery lata temu uznaliśmy, że warto wykorzystać wiedzę, doświadczenie i intuicję tej grupy, aby spojrzeć z dystansem na kondycję marketingu w Polsce, porównać ją ze standardami międzynarodowymi i obserwować, jak zmienia się koniunktura. Zależało nam na perspektywie osób, które nie tylko na co dzień zajmują się marketingiem, lecz także wiedzą, jak się go rozumie i uprawia na świecie.
Najnowsza edycja jest dziewiątą regularną falą badania. Od czterech lat systematycznie monitorujemy stan polskiego marketingu, jego mocne strony, słabsze obszary i kierunki zmian. Obecną analizę oparliśmy na opiniach 131 profesjonalnych marketerów – często menedżerów i dyrektorów pracujących w czołowych polskich oraz międzynarodowych organizacjach.
W najnowszej edycji raportu wskaźnik optymizmu rynkowego po raz pierwszy od dwóch lat spadł poniżej 50 punktów. Co ten wynik mówi o nastrojach marketerów?
Nie oznacza to, że nastroje są dramatycznie złe. Wskaźnik nadal znajduje się wyżej niż na początku naszych pomiarów. Od dwóch lat niepokojąca jest jednak tendencja spadkowa. To nie jednorazowe wahnięcie, lecz symptom pokazujący, że marketerzy funkcjonują pod coraz większą presją.
Jednym ze źródeł tej presji jest dynamiczny rozwój sztucznej inteligencji. Od momentu upowszechnienia ChatGPT pojawiają się kolejne aplikacje, rośnie intensywność ich wykorzystywania, a wraz z nią oczekiwanie, że marketerzy szybko zaczną stosować nowe technologie. Nie chodzi wyłącznie o poznanie narzędzia. Trzeba jeszcze zrozumieć, jak wpływa ono na procesy, produktywność, strukturę zespołów i wymagania wobec ludzi.
Dochodzą do tego napięcia geopolityczne, wojna, niepewność gospodarcza oraz rosnące koszty paliw i prowadzenia działalności. Marketing jest interfejsem między organizacją a światem zewnętrznym. Z jednej strony firma oczekuje utrzymania marży, z drugiej strony
koszty rosną, a cen nie można podnosić bez końca. Pogarszające się nastroje są więc przede wszystkim rezultatem presji rynkowej.
Jednocześnie obserwujemy paradoks: marketerzy czują się coraz bardziej obciążeni, ale efektywność ich działań pozostaje wysoka. To pokazuje profesjonalizację rynku. Presja rośnie, lecz marketing nadal dowozi wyniki.
Słabiej oceniane są również perspektywy inwestycyjne. Czy firmy po prostu oszczędzają na marketingu?
Firmy obawiają się wzrostu kosztów w wielu obszarach, dlatego próbują racjonalizować wydatki. Nie powiedziałbym jednak, że marketing jest już automatycznie „gorącym stołkiem”, z którego w trudniejszych czasach najłatwiej zrezygnować. Takie podejście przez lata ciążyło nad marketingiem, sprzedażą czy szkoleniami, ale stopniowo się zmienia.
Marketerzy mają natomiast świadomość, że inwestycje będą dokładniej analizowane. Dotyczy to zarówno działań strategicznych – budowania marki, pozyskiwania nowych grup klientów czy wzmacniania lojalności – jak i aktywności operacyjnych, kampanii sprzedażowych oraz nowych narzędzi technologicznych.
Ostrożność inwestycyjna nie prowadzi więc do rezygnacji z marketingu. Oznacza większą presję na uzasadnienie każdego wydatku, pokazanie jego roli w całym systemie oraz wykazanie, jaką wartość tworzy dla organizacji i klienta.
Jednocześnie marketerzy dość dobrze oceniają warunki konkurowania.
Rynek jest nadal postrzegany jako atrakcyjny. Badani nie sygnalizują poważnej bariery popytowej i nie obawiają się konkurencji w takim stopniu, jak można byłoby przypuszczać. Traktują ją raczej jako motywację do poszukiwania innowacyjnych i bardziej optymalnych rozwiązań. To ważne rozróżnienie. Konkurencja nie jest odbierana wyłącznie jako zagrożenie. Dla dobrych marketerów może stanowić impuls do zmiany, ulepszania oferty i bardziej świadomego wykorzystywania zasobów. Znacznie większy niepokój wywołują czynniki zewnętrzne, nad którymi organizacje mają ograniczoną kontrolę: sytuacja geopolityczna, rosnące koszty czy ogólna niepewność gospodarcza.
Z konkurencją można próbować wygrać dzięki lepszej strategii, innowacji i odwadze. Dużo trudniej jest zarządzać wydarzeniami, które rozgrywają się poza firmą i wpływają jednocześnie na koszty, popyt oraz zachowania konsumentów.
Aż 42% badanych firm deklaruje wzrost efektywności marketingu, a jedynie 16% – jej spadek. Jak pogodzić ten wynik z pogarszającymi się nastrojami?
To jeden z najciekawszych paradoksów badania. Można go wyjaśnić za pomocą koncepcji innowacji wartości, znanej ze strategii błękitnego oceanu. Z jednej strony ograniczamy wydatki, które nie tworzą istotnej wartości dla odbiorcy. Z drugiej strony inwestujemy w obszary, które tę wartość podnoszą.
W marketingu kreatywność i innowacyjność nie mają sufitu. Nawet w sektorach uznawanych za dojrzałe może pojawić się ktoś, kto wywróci dotychczasowy model działania. Tak działo się w hotelarstwie, transporcie czy bankowości. Dobrzy marketerzy stale poszukują nowych rozwiązań, a czasem muszą mieć również odwagę, aby zaryzykować. Ograniczeniem bywają natomiast korporacyjne schematy, procedury i niechęć do eksperymentowania.
Kolejne edycje badania pokazują, że pod presją rynku polscy marketerzy coraz bardziej świadomie racjonalizują i optymalizują działania. Nie jest to jedynie deklaracja. Widać długookresową tendencję: decyzje podejmuje się uważniej, a inwestycje ocenia przez pryzmat rzeczywistego wpływu. Frustracja może wynikać właśnie z tego, że choć marketerzy widzą potencjał dalszego wzrostu, to nie zawsze otrzymują budżety pozwalające go wykorzystać. Wiedzą, że można osiągnąć więcej, ale zarządy – w obawie przed nieoczekiwanymi zdarzeniami – nie chcą inwestować zbyt agresywnie.
Czy marketing jest już traktowany przez zarządy jako inwestycja, czy nadal przede wszystkim jako koszt?
W wielu organizacjach sytuacja wyraźnie się poprawiła. Rynek bardzo się sprofesjonalizował. Dziś nie wystarczy mieć dobrego produktu – trzeba jeszcze umieć go sprzedać i to nie za pomocą prostej manipulacji, lecz poprzez świadome, racjonalne działania.
Badania światowe pokazują, że zdecydowana większość właścicieli i prezesów uznaje właściwie prowadzony marketing za jeden z kluczy do sukcesu firmy, a jednocześnie wielu z nich uważa, że działania ich organizacji nie są jeszcze optymalne. To oznacza, że rola marketerów przy stole decyzyjnym rośnie, ale nadal istnieje duża przestrzeń do poprawy.
Im bardziej profesjonalny jest marketing, tym silniejsza staje się jego pozycja. Ważna jest umiejętność rozmowy z osobami o zapleczu finansowym. Dzięki większej mierzalności działań marketerzy mogą być dla nich równorzędnymi partnerami, ale muszą operować językiem wartości, aktywów, ryzyka i długofalowego zwrotu.
Nie zmienia to faktu, że co czwarta badana firma ograniczyła wydatki marketingowe. Ponadto 43,4% organizacji deklarowało zamiar zwiększenia budżetu, ale faktycznie zrobiło to 32,8%. Jeśli marketer ma problem z zarządem, nie powinien jednak siadać w kącie i narzekać. Potrzebna jest cierpliwa edukacja oraz pokazywanie, co marketing rzeczywiście generuje – m.in. wartość marki, relacje z klientami ograniczające przyszłe koszty ich pozyskiwania oraz strategiczne partnerstwa. Znaczna część wyceny przedsiębiorstw wynika dziś z aktywów niematerialnych, a marka jest jednym z najważniejszych – to istotny składnik wartości biznesu. Takie argumenty przemawiają do osób odpowiedzialnych za finanse znacznie skuteczniej niż sama liczba kampanii, publikacji czy zasięgów.
Zarządy często oczekują jednak natychmiastowych efektów: leadów, konwersji, sprzedaży. Jak bronić inwestycji w markę i działania długoterminowe?
Oczekiwanie, że dzisiaj zainwestujemy w marketing, a jutro wyjmiemy z niego zysk, jest naiwne. Najpierw trzeba zbudować fundamenty. Można jednorazowo skłonić klienta do zakupu, ale jeżeli nie wytworzy się w nim zaufania dzięki wartościowej ofercie i silnej marce, efekt szybko się skończy.
mBank potrzebował kilku lat, aby przekroczyć próg rentowności. Uber przez długi czas raportował straty, ale inwestorzy finansowali jego rozwój, bo wierzyli w przyszłą wartość firmy. Brand24 przez lata inwestował w produkt i ekspansję międzynarodową, zanim doszło do monetyzacji poprzez sprzedaż spółki. Te przykłady pokazują, że długookresowa perspektywa wymaga cierpliwości i zaufania. Działania marketingowe mogą oczywiście generować wyniki krótkoterminowe, ale nie powinno się na nich opierać całej strategii. Marketing trzeba oceniać również w perspektywie kilkuletniej – pod względem tego, czy wzmacnia markę, relacje, przewagę konkurencyjną i zdolność organizacji do przyszłego wzrostu.
Obecna edycja raportu nosi tytuł „Marketing spod znaku AI: nowe narzędzia, stare dylematy”. Czy sztuczna inteligencja rzeczywiście rewolucjonizuje marketing?
Do sztucznej inteligencji należy podchodzić z dystansem – nie dlatego, że jej nie doceniam. Przeciwnie, jestem zafascynowany jej możliwościami i pozytywnie patrzę w przyszłość. Sugeruję jednak analizę na chłodno, a nie uleganie zachwytowi.
Pojawiają się koncepcje, według których zapotrzebowanie na część standardowych i powtarzalnych działań marketingowych może w przyszłości znacząco się zmniejszyć. Narzędzia mają potencjał do jednoczesnego podnoszenia jakości i wydajności. Dzisiaj nie widzimy jednak spełnienia tych obietnic. Badania pokazują wzrost produktywności przede wszystkim w podstawowych, powtarzalnych zadaniach: tworzeniu i przerabianiu grafik, przygotowywaniu wariantów materiałów czy automatyzacji prostych procesów. Przy bardziej złożonych działaniach – takich jak pogłębiona analityka, identyfikacja insightów czy praca strategiczna – rezultaty nie są jeszcze jednoznaczne.
To może się szybko zmienić. Rozwijają się rozwiązania pozwalające korzystać z modeli lokalnie, analizować dane historyczne w połączeniu z bieżącym kontekstem, budować syntetyczne persony i wspierać badania. Potencjał jest ogromny. Nadal jednak powinniśmy pytać nie tylko: „Co potrafi to narzędzie?”, lecz także: „Jaką wartość tworzy dla organizacji?”.
Marketerzy od dawna mają skłonność do traktowania nowych rozwiązań jak zabawek. Świetnie się nimi bawią, ale nie zawsze wiedzą, po co właściwie ich używają. AI wymaga więc świadomego i racjonalnego podejścia.
A jak najlepiej wykorzystywać AI w pracy strategicznej?
Nie traktowałbym modelu jak lustra, które ma potwierdzać, że nasz pomysł jest świetny. Systemy językowe często mają skłonność do chwalenia użytkownika i wzmacniania jego sposobu myślenia. W efekcie możemy dostać odpowiedź przyjemną, ale niewnoszącą wartości. Znacznie lepiej wykorzystywać AI jako sparingpartnera. Warto prosić sztuczną inteligencję, aby zakwestionowała założenia, wskazała ryzyka, słabe punkty, pominięte scenariusze i miejsca, w których strategia może się załamać. Dobry partner nie powinien mówić wyłącznie tego, co już wiemy. Powinien rzucać nam intelektualne wyzwania i pomóc dostrzec to, czego sami nie zauważyliśmy.
Nie oznacza to jednak, że człowiek staje się zbędny. Uważam, że nadal powinien wyznaczać kierunek, oceniać kontekst i podejmować decyzje. AI może natomiast wspierać go na wielu etapach – od researchu i analizy danych po poszukiwanie alternatyw oraz testowanie argumentów.
Mimo ostrożności sztuczna inteligencja jest jednym z najszybciej rosnących obszarów inwestycji marketingowych.
Tak, ponad połowa badanych zapowiada wyraźne zwiększenie inwestycji w narzędzia, rozwiązania i kompetencje związane ze sztuczną inteligencją. To nie jest zwykła informacja – to wręcz krzyk rynku. Zastosowania AI wychodzą przecież coraz dalej poza produkcję treści, bo częściej obejmują analizę danych, wspieranie decyzji strategicznych oraz automatyzację marketingu. Rozwój agentów może również ograniczyć konieczność ręcznego projektowania części procesów i ścieżek automatyzacji.
Skąd zatem biorą się frustracja i rozczarowanie AI widoczne w badaniu?
Wyróżniłbym trzy główne przyczyny. Pierwsza dotyczy wydajności. W prostych zadaniach rezultaty bywają bardzo dobre, ale przy pracy strategicznej i problemach o większej złożoności narzędzie nie zawsze jeszcze dostarcza oczekiwaną wartość. Może poprawnie uporządkować materiał, ale niekoniecznie stworzy przełomowy insight czy zrozumie wszystkie niuanse problemu.
Drugi problem to jakość. Odbiorcy często rozpoznają grafiki, filmy czy treści wygenerowane przez AI. Jeżeli materiały są schematyczne lub niedopracowane, nie przynoszą oczekiwanego zaangażowania. Marketer inwestuje czas i zasoby, a później nie otrzymuje nagrody w postaci reakcji, udostępnień czy prawdziwego zainteresowania.
Trzecia kwestia dotyczy autentyczności i uśredniania komunikacji. AI ułatwia skalowanie produkcji, ale jednocześnie może sprawić, że wszystkie marki zaczną wyglądać i brzmieć podobnie. Im więcej generycznych treści pojawi się na rynku, tym większą wartość będą miały oryginalność, ludzki osąd, charakter marki i prawdziwa relacja z odbiorcą.
W badaniu widać również przesunięcia w digital marketingu – content marketing i SEO zyskują, a performance nie rośnie już tak dynamicznie. Dlaczego?
Przez ostatnie lata firmy bardzo intensywnie inwestowały w reklamę cyfrową – w różnych kanałach, formatach i z różną intensywnością. W pewnym momencie musiała pojawić się granica, po której każda kolejna złotówka przynosi mniejszy przyrost. Krzywa wzrostu się spłaszcza, dlatego organizacje zaczynają szukać dodatkowych efektów gdzie indziej.
Zmienia się także sposób wyszukiwania informacji. SEO pozostaje ważne, ale użytkownicy coraz częściej pytają o rekomendacje systemy sztucznej inteligencji. Modele korzystają m.in. ze źródeł uznawanych za wiarygodne, dlatego rośnie znaczenie Wikipedii, YouTube’a, Reddita, LinkedIna oraz wartościowych mediów eksperckich.
Klient częściowo wymyka się z tradycyjnego lejka, a AI staje się nowym punktem styku. Marki muszą dbać o jakość treści i obecność w miejscach, z których modele czerpią informacje. Nie chodzi już wyłącznie o zdobycie pozycji w klasycznej wyszukiwarce. Zamiast tego zyskuje na znaczeniu, aby marka stała się wiarygodnym źródłem dla systemów generatywnych. Dlatego coraz częściej mówimy nie tylko o SEO, lecz także o GEO, czyli optymalizacji pod wyszukiwarki generatywne.
Jak te zmiany mogą wpłynąć na pracę marketerów i rozwój ich kariery?
Największym błędem jest dziś uczenie się obsługi wyłącznie jednego narzędzia. Narzędzia się starzeją, interfejsy zmieniają, a modne rozwiązania są zastępowane przez kolejne. Kiedy człowiek trzyma w ręku młotek, każdy problem zaczyna wyglądać jak gwóźdź. Tymczasem w rozwoju zawodowym nie powinniśmy koncentrować się na młotku, lecz na problemie, który próbujemy rozwiązać.
Widzę trzy podstawowe ścieżki rozwoju. Pierwsza to klasyczna edukacja akademicka: studia licencjackie i magisterskie, studia podyplomowe czy doktoranckie. Druga to zdobywanie wiedzy bezpośrednio w pracy i uczenie się na projektach. Trzecia obejmuje profesjonalne kwalifikacje, które łączą teorię z praktyką i dają międzynarodowe standardy oceny kompetencji. Wybór sposobu rozwoju jest bardzo osobistą decyzją i powinien wynikać z celu zawodowego, doświadczenia oraz rodzaju kompetencji, które dana osoba chce budować.
Najważniejsze pozostaje holistyczne spojrzenie na marketing. Kurs obsługi platformy AI, SEO czy konkretnego systemu może być przydatny, ale nie zastąpi rozumienia produktu, ceny, klienta, wartości, strategii i ekonomiki biznesu. Warto sięgać do źródeł i fundamentów, bo na samym robieniu rolek czy znajomości jednego interfejsu nie da się zbudować marki ani długiej kariery.
Jaką radę dałby więc Pan marketerom, którzy chcą przygotować się na zmienną przyszłość?
Lubię powiedzenie, że nie wystarczy dać człowiekowi rybę i nie wystarczy nawet wręczyć mu wędkę, lecz trzeba stworzyć w nim mentalność wędkarza. W odniesieniu do sztucznej inteligencji oznacza to potrzebę rozumienia mechanizmów i algorytmów, przewidywania zmian oraz zadawania pytań o wartość: co ta technologia rzeczywiście mi daje, jak mogę wykorzystać ją inaczej i w jaki sposób pomoże mi zbudować przewagę konkurencyjną?
Nauczenie się jednego narzędzia daje przewagę na bardzo krótko. Trwałą wartością jest zdolność rozumienia problemów, łączenia wiedzy, dostosowywania się do zmian i podejmowania świadomych decyzji. To właśnie taka mentalność pozwala rozwijać się niezależnie od tego, jaka technologia będzie modna za rok czy dwa.
Rozmawiał Sławomir Kruczek
