Szaleństwo związane z koronawirusem sprawia, że nie tylko zmienia się nasze życie – praca, podróżowanie, spotkania – lecz także coraz częściej zadajemy sobie pytanie o przyszłość firm, branż czy rynków. Wielu analityków, dziennikarzy, ale też zwykłych menedżerów i przedsiębiorców zastanawia się nad możliwymi scenariuszami. Mnożą się pytania, a odpowiedzi nikt nie zna. Redukowane są prognozy PKB, zabezpieczane są środki na potencjalne straty. Nie jest to pierwsza i prawdopodobnie również ostatnia sytuacja tego typu. Czy profesjonaliści mogą coś z tym zrobić?
Przyszłość jest inna, niż myślisz
Prognozowanie przyszłości to sztuka znacznie trudniejsza, niż nam się wydaje. Spektakularnych pomyłek zdarza się wiele, choć znamy także przykłady scenariuszy, które przyniosły fortuny. Niewielu wie, że przed Facebookiem istniał podobny projekt – nazywał się Friendster – ale jednak, jak uważają niektórzy, nie trafił w moment, przez co nie korzysta z niego dzisiaj ponad 1,5 mld osób dziennie. Jednocześnie wciąż w uszach niektórych mogą pobrzmiewać prognozy ekspertów „Time” i „Newsweeka”, którzy to jeszcze w połowie lat 90. ubiegłego wieku dowodzili, dlaczego internet nigdy nie stanie się powszechnym kanałem e-commerce i jest tylko nierealistyczną fantazją. Zresztą takich prognoz – spełniających się lub będących spektakularnymi porażkami – było w historii znacznie więcej.
IBM kontra Microsoft
Na początku lat 80. XX w. IBM przewidywał, że sprzedaż komputerów osobistych wyniesie niespełna 300 tys. w całym dziesięcioleciu. To skłoniło firmę do koncentracji na rynku dużych komputerów (mainframe) i outsourcowania produkcji mikroprocesorów do Intela, a systemów operacyjnych – do Microsoftu. Rzeczywista sprzedaż komputerów osobistych wyniosła w tym okresie ok. 25 mln sztuk. Pozwoliło to rozwinąć się dwóm wspomnianym producentom, a
IBM utracił rynek.
Słuchaj „Marketer+” Podcast
Kolejny przykład. Gdy w latach 70. XIX w. Alexander Graham Bell wynalazł telefon, próbował go sprzedać firmie Western Union. Ta jednak nie dostrzegła potencjału rynkowego i zlekceważyła ofertę. Bell założył w 1877 r. przedsiębiorstwo American Telephone & Telegraph Communication (potem przekształcone w AT & T), które do niedawna pozostawało największą firmą telekomunikacyjną świata.
Dwa podejścia
Istnieją dwa sposoby radzenia sobie na poziomie strategicznym ze zdarzeniami takimi jak to, które obecnie przeżywamy. Mam tu oczywiście na myśli pandemię koronawirusa SARS-CoV-2.
Pierwsze podejście opiera się na założeniu, że skoro i tak niewiele możemy zrobić – a na pewno nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jak sytuacja się rozwinie – to musimy się starać reagować możliwie najszybciej na pojawiające się zmiany. Zwinność organizacyjna, elastyczność czy adaptacyjność – to cechy tego podejścia.
Drugie zakłada nieco więcej wysiłku intelektualnego na wstępie i podjęcie próby tworzenia scenariuszy. Można jednak założyć, że jedno nie wyklucza drugiego. Zdolność szybkiej reakcji na zdarzenia nieoczekiwane jest równie ważna, jak wysiłek związany z analizą sytuacji i wskazywania możliwych scenariuszy i skutków.
Scenariusze w służbie biznesu i społeczeństwa
Analiza scenariuszy po raz pierwszy została zastosowana przez Hermana Kahna i jego współpracowników w RAND Corporation w połowie XX w. w celu zgłębienia konsekwencji ewentualnej wojny nuklearnej między USA a ZSRR. Podjęto wtedy próbę wskazania możliwych efektów takiego wydarzenia.
W biznesie metoda pojawiła się w firmie General Electric, ale dopiero w latach 70. i 80. XX w. została wprowadzona do zarządzania – jako narzędzie strategicznego planowania. Swoją popularność zawdzięcza firmie Shell, w której została zastosowana w latach 60. w celu określenia możliwych zmian cen ropy i jej zużycia. Przygotowane scenariusze pozwoliły podejmować decyzje inwestycyjne przenoszące nacisk z poszerzania zdolności produkcyjnych na podnoszenie wydajności rafinerii. Wykonanie takiego ruchu zdecydowanie wcześniej niż w innych firmach pozwoliło zdobyć Shellowi przewagę i silniejszą pozycję rynkową.
W pewnym uproszczeniu można określić analizę scenariuszową jako analizę „Co…, jeśli…?”. W metodzie tej próbuje się bowiem analizować prawdopodobieństwo wystąpienia określonych zjawisk, ich przebiegu i konsekwencji dla rynku czy firmy itp. Opisuje się też możliwe reakcje innych przedsiębiorstw na konkretne wydarzenia. Innymi słowy: analiza scenariuszowa polega na przyjęciu jednego bądź kilku czynników zmiany jako realnych, opisaniu na ich podstawie prawdopodobnych konsekwencji, stopnia ich wpływu na różne płaszczyzny i obszary rynku, a następnie przewidzeniu możliwych zachowań firm w odpowiedzi na wystąpienie jednego bądź kilku scenariuszy.
Przyszłość świata po koronawirusie
Problem z budową scenariuszy dzisiaj (12 marca 2020 r.) jest taki, że praktycznie w każdej godzinie pojawiają się nowe informacje, które powinny je modyfikować. Zawieszenie funkcjonowania szkół, ograniczenie działania placówek handlowych, zamykanie granic musi wpływać na możliwe scenariusze rozwoju i przyszłość działań marketerów, firm i rynków. Dziś ogłoszono zawieszenie lotów z Europy do USA. Dotyczy to nie tylko branży turystycznej, ale generalnie gospodarek wielu krajów. Oczywiście ta sytuacja w wymiarze biznesowym ma też pozytywne skutki. Na przykład poza „czerwienią” na warszawskiej giełdzie w odniesieniu do większości spółek (swoją drogą ciekawe, ile firm odzieżowych notowanych na GPW ogłosi bankructwo, jeśli sytuacja potrwa jeszcze kilka tygodni) inni notują spektakularny wzrost (np. Makarony Polskie SA).
Marketerom – czy szerzej menedżerom – płaci się przede wszystkim za myślenie. Warto więc próbować odpowiadać na pytania: „Jak długo taki stan świata, rynków potrwa?”, „Jakie mogą być kolejne zmiany?”, „Jak to wpłynie na rozwój mojej branży?”, „Jak to wpłynie na funkcjonowanie organizacji moich klientów i dostawców?”, czy wreszcie: „Jak zmieni się świat po koronawirusie?”, „Jak już dzisiaj, podobnie jak Shell w latach 70. XX w., przygotować się na tę zmianę i zamienić zagrożenie w możliwość?”. Dokładnie tak jak mówi chińskie przysłowie: „Gdy wieje wiatr, niektórzy budują schrony, a inni – wiatraki”.
