Zobacz teraz!

Planowanie budżetu i pomiar efektywności działań marketingowych

Dowiedz się więcej

Advertisement

Firma w kryzysie Część 2. Powołanie sztabu zarządzania sytuacją kryzysową i prowadzenie działań

Każde przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na zaistnienie kłopotliwej sytuacji, wszelkie zgromadzone materiały pomocnicze na bieżąco aktualizować i stale poszerzać o nowe, by w momencie kryzysu móc szybko i skutecznie zareagować.

Firma w kryzysie Część 2. Powołanie sztabu zarządzania sytuacją kryzysową i prowadzenie działań

Każde przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na zaistnienie kłopotliwej sytuacji, wszelkie zgromadzone materiały pomocnicze na bieżąco aktualizować i stale poszerzać o nowe, by w momencie kryzysu móc szybko i skutecznie zareagować.

Czas czytania: ok. 13 minut

Z artykułu dowiesz się:
  • jak zbudować sztab zarządzania sytuacją kryzysową,
  • od czego sztab zarządzania sytuacją kryzysową powinien rozpocząć prace,
  • jak opracować strategię zarządzania sytuacją kryzysową,
  • czy warto się wspierać gotowymi strategiami.

Pierwsza część cyklu zawiera informacje poświęcone ogólnej klasyfikacji kryzysów oraz propozycję działań przygotowawczych. Prowadzenie niektórych z nich może przyczynić się do uniknięcia kryzysu. Natomiast jeśli okażą się one niewystarczające i firma będzie musiała zmierzyć się z trudną sytuacją, to działania przygotowawcze będą wsparciem działań zarządczych. Jednak firma, która chce w profesjonalny i skuteczny sposób zarządzać sytuacją kryzysową w pierwszej kolejności musi skompletować sztab, który będzie odpowiedzialny za opracowanie i wdrożenie strategii zarządzania kryzysem.

Sztab kryzysowy – członkowie stali

Sztab kryzysowy to komórka tymczasowa w firmie, która charakteryzuje się skomplikowaną strukturą. Od chwili jej utworzenia aż do rozwiązania powinna w jej skład wchodzić:

  • grupa koordynująca – zazwyczaj kilka osób, w sporadycznych przypadkach jedna, obejmujących wysokie stanowiska w organizacji np. właściciel, prezes i dyrektor zarządzający. Obecność takich osób jest niezbędna, ponieważ posiadają one moc decyzyjną i mogą koordynować prace pozostałych członków sztabu. Jednak osoby odpowiedzialne za działania komórki muszą pamiętać, że nie są nieomylne. Zamiast narzucać obowiązki podległym specjalistom, powinny uważnie słuchać proponowanych przez nich wariatów prowadzących do zahamowania rozwoju kryzysu bądź jego całkowitego stłumienia. Po dokładnym zapoznaniu się z każdym wariantem i rozważeniu wszystkich “za” i “przeciw” powinny wspólnie dokonać wyboru najbezpieczniejszego, a zarazem najbardziej efektywnego rozwiązania i w odpowiednim momencie zalecić jego wdrożenie;
  • rzecznik prasowy sztabu kryzysowego – w tę rolę zazwyczaj wchodzi rzecznik prasowy przedsiębiorstwa. Jednak w niektórych przypadkach może okazać się, że działania na rzecz zażegnania sytuacji kryzysowej są czasochłonne i nie pozwolą rzecznikowi na rzetelne wykonywanie pozostałych obowiązków. W takiej okoliczności rzecznik prasowy przedsiębiorstwa po konsultacji z zarządem może wyznaczyć inną osobę, która wejdzie w rolę rzecznika prasowego sztabu kryzysowego. Zazwyczaj jest to osoba pracująca na stanowisku ściśle związanym z komunikacją np. specjalista ds. PR. Istnieją także przypadki, w których kryzysem zostaje dotknięta firma niezatrudniająca rzecznika prasowego i nieuwzględniająca w swoich strukturach działu public relations. Wtedy organizacja może udać się po pomoc do agencji public relations i wynająć tamtejszego specjalistę, który wcieli się w rolę rzecznika sztabu kryzysowego. Jednak takie rozwiązanie jest niezwykle ryzykowne, ponieważ osoba z zewnątrz zazwyczaj cechuje się brakiem wiedzy o przedsiębiorstwie, które ma wspierać. Zatem może dochodzić do częstej improwizacji działań, co może prowadzić do występowania błędów komunikacyjnych. Alternatywą dla takiej sytuacji jest wcielenie w rolę rzecznika sztabu kryzysowego najbardziej rozważnego i komunikatywnego pracownika organizacji zmagającej się z kryzysem a zewnętrznego specjalistę ds. PR zatrudnienie jako jego konsultanta;
  • szef działu public relations – który pokieruje pracami podległego mu zespołu tak, aby przyczyniały się do szybkiego rozwiązania sytuacji kryzysowej oraz w niektórych przypadkach wspomagały działania rzecznika sztabu;
  • szef działu human resources – ponieważ posiada wiedzę dotyczącą doświadczenia zawodowego i kwalifikacji wszystkich zatrudnionych pracowników w przedsiębiorstwie. Osoba dysponująca taką wiedzą może trafnie wskazać pozostałych członków, których obecność w sztabie kryzysowym będzie zasadna.

Sztab kryzysowy – członkowie zmienni

Po skompletowaniu stałych członków sztabu kryzysowego należy zorganizować zebranie, podczas którego zostaną postawione podstawowe pytania dotyczące sytuacji kryzysowej np. jakie działania były powodem wybuchu kryzysu, kto go wywołał, kiedy i gdzie się narodził, gdzie i jak szybko się rozwija itd… Następnie na podstawie ustalonych odpowiedzi sztab należy uzupełnić o kolejnych członków, których wiedza i umiejętności mogą przyczynić się bądź nawet okazać kluczowe w zmaganiach z kryzysem na przykład osoby, które w pewnym stopniu mają wpływ na komunikacje ze środowiskiem zewnętrznym skupionym wokół organizacji jak:

  • social media manager – jeśli firma jest obecna w mediach społecznościowych i tak narodziła się kryzysowa sytuacja bądź istnieje ryzyko, że może ona dotrzeć do firmowych kont w social mediach, to niemal obowiązkowym posunięciem jest włączenie do sztabu pracownika odpowiedzialnego za prowadzenie i rozwijanie profili. Natomiast jeśli w firmie znajduje się dział zajmujący się mediami społecznościowymi, to w skład sztabu powinien wejść jego szef;
  • szef biura tłumaczeń – jego obecność w sztabie jest potrzebna przeważnie w dwóch przypadkach:
  1. gdy firma działa na arenie międzynarodowej i niepoprawnie przetłumaczony dokument jest powodem wybuchu kryzysu bądź może się przyczynić do jego rozwoju w którejkolwiek fazie, co w efekcie spowoduje zwiększenie skali problemu;
  2. gdy firma działa na rynkach zagranicznych i na jednym bądź kilku z nich została dotknięta sytuacją kryzysową.

Istotną rolę w sztabie kryzysowym mogą odgrywać także pracownicy, którzy na co dzień nie mają do czynienia z działaniami odnoszącymi się do komunikacji zewnętrznej np.:

  • kierownik produkcji – bardzo często zdarza się, że sytuację kryzysową wywołuje klient, który nabył wadliwy produkt. Kierownik produkcji zazwyczaj ma najszerszą wiedzę o procesie produkcyjnym. Zatem wchodząc w skład sztabu, może dokładnie wskazać wadę produktu będącą powodem niezadowolenia klienta. Ponadto może szybko przedstawiać plan udoskonalenia procesu produkcyjnego, aby nie dopuścić do zaistnienia podobnej sytuacji w przyszłości.

Istnieją przypadki, w których sytuacja kryzysowa może szybko się rozwijać jednocześnie na wielu płaszczyznach, przez co w krótkim czasie osiągnie duże rozmiary. Niektórzy pracownicy oddelegowani do pracy w sztabie mogą być przerażeni skalą problemu, z jakim przyszło im się zmierzyć. W takiej sytuacji grupa zarządzająca kryzysem powinna zostać uzupełniona o:

  • psychologa – który będzie czuwał nad kondycją psychiczną pracowników. Sama obecność psychologa może mieć pozytywny wpływ na pracowników. Kiedy będą mieli świadomość, że są pod opieką specjalisty mogą poczuć się bezpieczniej. Podejmowane przez nich decyzje będą dokładniej przemyślane, co zdecydowanie zmniejszy ryzyko nieświadomego prowadzenia działań na szkodę firmy;
  • prawnika – który będzie na bieżąco sprawdzał, czy propozycje działań sztabu, a następnie proces ich realizacji odbywa się zgodnie z prawem. Ponadto prawnik w razie konieczności będzie miał obowiązek nakazać zaniechania działań, które są niezgodne z prawem oraz pilnować, aby żaden pracownik nieświadomie bądź świadomie nie popełnił czynu, za który będzie musiał ponieść konsekwencje prawne.

Sposoby utworzenia pełnego sztabu kryzysowego

Skompletowanie profesjonalnego sztabu kryzysowego w wielu firmach może okazać się niemożliwe z powodu braku zatrudnionych specjalistów z danych dziedzin. W takiej sytuacji przedsiębiorstwo może:

  • skompletować sztab kryzysowy z osób zatrudnionych a braki w składzie uzupełnić osobami spoza organizacji, które cieszą się uznaniem w swoich dziedzinach. Osoby te mogą brać udział w całym procesie zarządzania kryzysem, jak również tylko na poszczególnych jego etapach;
  • oddelegować do zarządzania kłopotliwą sytuacją jednego bądź kilku pracowników, którzy będą tworzyć grupę koordynującą. Jednak pierwszym zadaniem tej grupy będzie utworzenie sztabu kryzysowego złożonego tylko ze specjalistów spoza przedsiębiorstwa. W kolejnych etapach sztab będzie wzajemnie uzupełniał się posiadaną wiedzą i wspólnie zarządzał kryzysem;
  • zlecić zażegnanie trudnej sytuacji firmie zewnętrznej. Decyzja o zastosowaniu takiej strategii jest niezwykle ryzykowna. Zewnętrzni specjaliści mogą nie dysponować wystarczającą wiedzą o przedsiębiorstwie, na którego rzecz pracują. W efekcie prowadzone działania mogą okazać się sprzeczne z polityką firmy znajdującej się w kryzysie, co może przysporzyć dużych strat na płaszczyźnie finansowej, wizerunkowej itd.

Rozpoczęcie prac sztabu kryzysowego

Kiedy sztab kryzysowy zostanie uformowany, to w pierwszej kolejności spośród grupy koordynującej powinna zostać wyłoniona jedna osoba, która zostanie obdarzona największą mocą decyzyjną w sprawach związanych z kryzysem. Najlepiej, gdy będzie to osoba zajmująca jedno z najwyższych stanowisk bądź pracownik posiadający największe doświadczenie w zwalczaniu kryzysów w firmach. Następnie sztab niemal natychmiast musi rozpocząć prace. Szybka, ale przemyślana reakcja może w znacznym stopniu przyczynić się do przejęcia kontroli nad rozwijającym się kryzysem, spowolnić jego tempo rozwoju oraz zminimalizować straty, które może ponieść organizacja w przyszłości. Sztab rozpoczyna działania od dokładnego ustalenia i narzucenia sobie obowiązków. Do najważniejszych zaliczyć można:

  • gromadzenie i aktualizowanie wszelkich wiadomości i danych dotyczących kłopotliwej sytuacji, które pozwalają określić rodzaj i typ kryzysu;
  • ustalenie kanałów komunikacji z otoczeniem zewnętrznym. W tym przypadku należy przyjąć zasadę mówiącą, że najlepszym kanałem komunikacji jest ten, który pozwala na szybki i klarowny kontakt przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym i odwrotnie. Zatem rzecznik sztabu kryzysowego przez cały okres trwania trudnej sytuacji powinien być dostępny pod telefonem, sprawdzać pocztę e-mail tak często, jak to możliwe a dodatkowo utworzyć zakładkę na stronie firmy do publikacji oświadczeń i założyć specjalne konto na Twitterze, gdzie dziennikarze i wszyscy interesanci będą mogli zadawać pytania i szybko otrzymywać na nie konkretne odpowiedzi. Zastosowanie takiego rozwiązania ma na celu gromadzić informacje o przebiegu sytuacji kryzysowej w łatwo dostępnych miejscach, co pozwoli rzecznikowi zaoszczędzić czas, ponieważ istnieje szansa, że nie będzie musiał każdorazowo udzielać odpowiedzi na to samo pytanie zadane przez różne osoby;
  • sporządzenie listy narzędzi, którymi członkowie sztabu będą się wspierać podczas zmagań z kryzysem;
  • ustalić sposób monitorowania działań wszystkich członków sztabu i określić kryteria, według których będą one oceniane.

Powyższe czynności są podstawowymi, których wykonanie jest przydatne w większości rodzajów i typów sytuacji kryzysowych. Kolejnym krokiem jest wybór strategii, według której sztab będzie działał w celu zażegnania kryzysu.

Wybór strategii zarządzania sytuacją kryzysową

Firmy, które prowadziły działania przygotowawcze do zarządzania kryzysem, zazwyczaj mają sporządzonych i przećwiczonych kilka własnych strategii. Zatem sztab musi określić rodzaj, typ i fazę rozwoju kryzysu oraz przeanalizować dotychczas zgromadzone informacje. Następnie wspierając się przygotowanym wcześniej dokumentem zarządzania kryzysowego zdecydować, która strategia w zaistniałej sytuacji będzie najskuteczniejsza.

Z komplikacjami spotkają się przedsiębiorstwa nieprzygotowane do zarządzania kryzysem. Jednak nie oznacza to, że są bezradne, ponieważ mogą rozpocząć działania prowadzące do wybrnięcia z tego problemu np.:

  • wdrożyć jedną z gotowych strategii np. model Jonesa i Chase’a, który daje szanse profesjonalnego rozpoczęcia działań prowadzących do zażegnania sytuacji kryzysowej. Model składa się z 4 etapów:
  • wszelkie zgromadzone informacje o kłopotliwej sytuacji przekazać firmie zewnętrznej i zlecić przygotowanie strategii, którą następnie firma dotknięta kryzysem będzie samodzielnie realizować. To niebezpieczne podejście, gdyż każde posunięcie ze strony firmy może nieprzewidzianie wpływać na rozwój kryzysu, co będzie wymagało częstych modernizacji sporządzonej strategii;

Etap 1.  polega na wyodrębnieniu najważniejszych czynników związanych z kryzysem, czyli

ustaleniu płaszczyzny kryzysu np.

  • społeczna;
  • ekonomiczna;
  • technologiczna;
  • polityczna;

i znalezieniu odpowiedzi w:

  • branży;
  • przedsiębiorstwie;
  • oddziale/filii przedsiębiorstwa;
  • dziale przedsiębiorstwa bądź jego oddziału/filii.

Sztab dodatkowo może uwzględnić inne czynniki jak:

  • obszar dotknięty kryzysem;
  • stopień kontroli kryzysu w danych obszarach;
  • miejsca, które wymagają natychmiastowej interwencji.

Kiedy sztab opracuje gotowe odpowiedzi, musi także zastanowić się, gdzie i jak szybko trudna sytuacja może się nasilić.

Etap 2. – określenie źródła kryzysu. W tym momencie organizacja napotka na trudności, ponieważ większość kłopotliwych sytuacji ma kilka źródeł. Zatem sztab może zlecić przeprowadzenie specjalnych badań a ich wyniki upublicznić. Istnieje szansa, że skomentują je media, liderzy opinii czy eksperci branżowi. Dzięki temu firma wejdzie w posiadanie cennych informacji, które w znacznym stopniu przybliżą ją do ustalenia źródła kryzysu i ukierunkowania działań. Firmy bardzo często pomijają ten etap podczas zmagań z kryzysem, ponieważ obawiają się pokazania swoich słabych stron i nasilenia krytyki ze strony środowisk, które dotychczas zachowywały neutralną postawę wobec firmy. Jednak istnieją przypadki, w których rzetelne wykonanie zadań zaliczających się do etapu drugiego poskutkowało uzyskaniem wiadomości, na podstawie których organizacja opracowała plan działań prowadzący do zażegnania kryzysu.

Etap 3. – odnosi się do gotowości na wprowadzenie zmian. Model zaproponowany przez Jonesa i Chase’a uwzględnia:

  • „strategię zmiany reaktywnej” – wskazuje na przywiązanie do rutynowego wykonywania dotychczasowych działań. Sztab kryzysowy musi przekonać wszystkich pracowników, że do wyjścia z kryzysu przyczyni się wprowadzenie zmian w strukturach poszczególnych działów bądź wszystkich szczebli firmy;
  • „strategia zmiany adaptacyjnej” – składa się z dwóch zasadniczych członów:
  1. wskazuje na rozpoczęcie planowania zmian, a następnie ich wprowadzenia w struktury przedsiębiorstwa;
  2. wskazuje na osiągnięcie kompromisu z pracownikami, którzy nie wyrażają zadowolenia bądź zgody na wdrożenie zmian.
  • „strategia szybkiej odpowiedzi” – dotyczy sztabu kryzysowego, który zanim zaproponuje działania powinien postarać się przewidzieć jak na nie zareaguje środowisko wewnętrzne i zewnętrzne.

Etap 4. – odnosi się do mierzenia sił na zamiary, czyli dokładnej analizy zasobów i możliwości, jakimi dysponuje firma w celu określenia czy wprowadzenie planowanych zmian będzie możliwe.

Wszystkie organizacje niezależnie od posiadanego doświadczenia w zarządzaniu kryzysowym powinny mieć świadomość, że wdrożenie jakiejkolwiek strategii nie oznacza uschematyzowania prac. Każdy kryzys jest unikalny, przez co jego zażegnanie będzie wymagać od sztabu indywidualnego podejścia i dużej elastyczności w prowadzonych działaniach. Elastyczność nie oznacza chaotycznej improwizacji, ale gotowość do nagłych zmian, wypatrywania i wykorzystywania wszystkich pojawiających się szans i wprowadzania nowych skutecznych wariantów w celu zażegnania kryzysu. Ponadto sztab musi pracować szybko i rozważnie. Rozłożone w czasie zmagania z trudną sytuacją skutecznie ograniczają budżet i sposoby pozwalające z niej wybrnąć.


Warto doczytać:

  1. T. Smektała, „Public relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw.”, Wrocław 2001.
  2. M. Kaczmarek-Śliwińska, „Public Relations w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi organizacji. Sztuka komunikowania się.”, Warszawa 2015.
  3. M. Regester, J. Larkin, „Zarządzanie kryzysem”, Warszawa 2005.
  4. K. Gajdka, „Rzecznik prasowy w otoczeniu mediów. Teoria i praktyka”, Kraków 2012.
  5. B. Czechowska-Derkacz, M. Zimnak, „Rzecznik prasowy. Oczekiwania i możliwości. Perspektywa teoretyczna i praktyczna”, Warszawa 2015.

Polecane prezentacje i narzędzia:

Revhunter

Odzyskujemy porzucone koszyki, napędzamy ruch i sprzedaż, poszerzamy grono nowych klientów. Email retargeting jest przeznaczony zarówno dla małych,
średnich, jak i dużych e-commerce, a także dla wszystkich biznesów chcących dotrzeć do klientów online.

Zobacz prezentację

Spragniony marketingowej wiedzy?

Pełen dostęp do naszych tekstów możliwy jest dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę plus lub elektroniczną by zyskać dostęp do pełnego archiwum od 2011 roku. Wszystkie numery dostępne są w plikach pdf.

Zamów prenumeratę