Innowacyjne strategie cenowe Część 1. Wprowadzenie

Zbyt mało wagi przywiązujemy do strategicznego projektowania cen, które częściej stanowi przedmiot taktycznych lub operacyjnych decyzji, niż element spójnej strategii organizacji.

Model biznesowy i jego innowacja

Każda firma funkcjonuje w oparciu o pewien model cenowy, podobnie, jak każde przedsiębiorstwo posiada model biznesowy, bez względu na to, czy osoby nim zarządzające zdają sobie z tego sprawę, czy też nie*. Według Alexandra Osterwaldera i Yvesa Pigneura, autorów lektury podstawowej** w dziedzinie modeli biznesowych, model ten „opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości”***. Ujmując koncepcję w kilka prostych słów, można powiedzieć, że model biznesowy to uproszczony obraz działalności biznesowej, dzięki któremu możemy lepiej zrozumieć czym tak właściwie się zajmujemy (cytując klasyka: „What business are we in?”****); jaką wartość dostarczamy klientowi i w jaki sposób to robimy, że osiągamy zysk. Co więcej narzędzia takie jak Szablon Modelu Biznesowego pozwalają rozmawiać o biznesie w nowy sposób, za pomocą niejako nowego, prostego języka, którego podstawę stanowi dziewięć terminów, będących jednocześnie elementami jednostronicowego szablonu (ilustracja 1.). Są to: segmenty klientów, propozycja wartości, relacje z klientami, kanały, strumienie przychodów, kluczowe działania, kluczowe zasoby, kluczowi partnerzy i struktura kosztów.

Centrum dyskusji o modelach biznesowych oraz punktem wyjścia dla tego artykułu jest pojęcie innowacji modelu biznesowego (ang. business model innovation), która zdaniem A. Osterwaldera oznacza proces kreowania wartości dla klientów i firm, tyle, że w nowy sposób*****. Jest to inny typ innowacji, niekoniecznie łatwiejszy do osiągnięcia, ale na pewno warty rozważenia, szczególnie przez małe firmy, z których większość nie prowadzi zakrojonych na szeroką skalę prac badawczo-rozwojowych. Nie monitoruje też w dogłębny sposób procesów mających miejsce w firmie. Z tego względu innowacje produktowe czy procesowe są w tej grupie stosunkowo trudne do osiągnięcia i raczej niepopularne. Tymczasem innowacja modelu biznesowego nie musi bezwzględnie generować wysokich kosztów, a jej zaprojektowanie i wdrożenie leżą w zasięgu ręki, nawet mikroprzedsiębiorcy. Najpopularniejszym jak dotąd narzędziem, opracowanym stricte w tym celu, jest wspomniany już Szablon Modelu Biznesowego – rodzaj mapy, wskazującej nie tylko obszary potencjalnej innowacji, ale też wsparcie w powtarzalnym procesie diagnozowania działalności firmy i wprowadzania na tym polu małych, bądź dużych zmian.

Słuchaj „Marketer+” Podcast

[opis]Ilustracja 1. Polska wersja Szablonu Modelu Biznesowego[/opis]

[zrodlo]Opracowanie własne za www.businessmodelgeneration.com[/zrodlo]

Stabilizator Modelu Cenowego

Jednym ze sposobów projektowania innowacji modelu biznesowego jest określenie epicentrum innowacji, czyli elementu, w ramach którego powstają innowacyjne pomysły, determinujące sposób funkcjonowania pozostałych elementów******. Punktem wyjścia w zależności od specyfiki firmy lub przyjętych założeń mogą być: zasoby, propozycja wartości, klient, finanse lub kilka różnych elementów. Przedmiotem naszych rozważań jest epicentrum finansowe, a konkretnie element strumienia przychodów, w którym zmianie poddano model cenowy*******. Jest on o tyle interesujący, że nawet niewielkie zmiany w jego obszarze mogą prowadzić do radykalnej transformacji całego modelu biznesowego i charakteru przepływów pieniężnych. Sama cena, z czym większość z nas się zgodzi, ma kluczowe znaczenie i niejednokrotnie przesądza o tym, czy potencjalny klient rzeczywiście klientem zostanie, a aktualny powróci********. Tym bardziej dziwi fakt, że wciąż zbyt mało wagi przywiązujemy do strategicznego projektowania cen, które stanowi raczej przedmiot taktycznych czy operacyjnych decyzji, niż element spójnej strategii organizacji*********. Dwie kwestie wydają się być w tym miejscu niezwykle ważne. Po pierwsze, model cenowy powinien być zaprojektowany w oparciu o wiedzę na temat grupy docelowej. W idealnym świecie jest to grupa doskonale przebadana pod kątem nie tylko preferencji cenowych, ale propozycji wartości w ogóle. W tym mniej idealnym, mamy do dyspozycji np. bezpośrednie wywiady, ankiety, testy A/B i zwykle całkiem liczne źródła wtórne. Po drugie, formuła nie powinna być odseparowana od pozostałych obszarów działalności i elementów modelu. Wręcz przeciwnie, powinna stanowić jej integralną część. Model jest systemem, a zmiana jednego elementu wpływa na pozostałe. Spójność modelu jest priorytetem.

Stabilizator Modelu Cenowego (ang. the price model equalizer), nazywany do niedawna********** modelem SBIFT (angielski akronim pięciu wymiarów modelu: Scope, Base, Influence, Formula & Temporal rights; pol. Zakres, Podstawa, Wpływ, Formuła, Prawa w aspekcie czasu) został opracowany przez grupę szwedzkich badaczy i globalnego gracza w branży telekomunikacji, firmę Ericsson***********. Zgodnie z nim przedsiębiorstwo może wyróżnić się na tle konkurencji podejmując decyzje w pięciu wymiarach tworzących model, z których w co najmniej jednym zastosowano podejście inne, niż to obrane przez konkurentów.

[opis]Ilustracja 2. Stabilizator Modelu Cenowego[/opis]

[zrodlo]E. Iveroth, A. Westelius, C.-J. Petri, N.-G. Olve, M. Cöster & F. Nilsson, „How to differentiate by price: Proposal for a five-dimensional mode”, w. European Management Journal, (31), 2, 2013 s. 109-123[/zrodlo]

Pierwszym z wymiarów jest zakres oferty. W jego ramach po jednej stronie spektrum klientowi oferuje się cały pakiet produktów i/lub usług, natomiast po drugiej jedynie pewien element oferty, jedną właściwość, zazwyczaj możliwą do uzyskania niezależnie od pozostałych. Drugi wymiar pozwala określić główny czynnik, w oparciu o który ustalamy cenę. Konwencjonalne podejście zakłada, że bazę tę stanowi koszt wytworzenia lub dostarczenia produktu/usługi, a ze względu na swoją racjonalność i łatwość ustalania marży perspektywa ta dominuje, zarówno wśród klientów, jak i dostawców. Można jednak spotkać także i inne strategie. Przesłanką do ustalania cen przez firmę mogą być te stosowane przez konkurencję, co ma miejsce częściej w branżach typowo usługowych, niż produkcyjnych. Podstawą może być wreszcie wartość w oczach klienta (ang. perceived value), za czym w ostatnim czasie dość powszechnie optuje się w literaturze marketingowej, stawiającej klienta w centrum rozważań. Ujęcie to mimo (a może właśnie dlatego), że idealne, niełatwo stosować w praktyce, choć prace takie jak „Value Proposition Design”, najnowsza książka A. Osterwaldera i innych, zdają się być ważnym i (co dobre) masowo dostępnym głosem, zwracającym uwagę na to, jak istotne jest projektowanie biznesu, w którym dopasowanie propozycji wartości do potrzeb, problemów i oczekiwań klienta jest absolutnym priorytetem. Trzeci wymiar dotyczy stopnia wpływu, jaki kupujący i sprzedawca mają na cenę. Autorzy narzędzia wyróżniają tu sześć możliwości. Na cenę może mieć wpływ:

• jedynie sprzedawca – mamy wtedy do czynienia z niepodlegającym negocjacjom cennikiem, a kupujący może podjąć co najwyżej decyzję odnośnie tego, u jakiego sprzedawcy się zaopatrzy;
• sprzedawca i kupujący (w stosunkowo równym stopniu) – cena jest ustalana w oparciu o negocjacje, a punktem wyjścia jest cennik lub cena zaniżona przez klienta, dążącego do obniżenia własnych kosztów;
• sprzedawca (w nieco większym stopniu) i kupujący – mowa wtedy o cenie wynikającej z rezultatu, czemu bliski jest termin stosowany w biznesowym żargonie, tzw. success fee, czyli wynagrodzenie, które następuje w przypadku osiągnięcia sukcesu/celu przez stronę świadczącą usługi. Kluczowe jest w tym wypadku odpowiednie zdefiniowane oczekiwanego przez klienta rezultatu, jaki ma nastąpić, a także jego akceptacja przez obie strony. Nie trzeba chyba wspominać o ryzyku, jakie powoduje tego typu cena dla oferenta;
• jedynie klient – przyjęło się mówić o tym rodzaju ceny, jako o Pay What You Want, co w wolnym tłumaczeniu oznacza „zapłać, ile zechcesz”. Synonimicznie stosuje się też na przykład Pay What You Wish czy Pay What You Can, choć to drugie określenie jest popularne raczej wśród organizacji nienastawionych na zysk, niż tych działających dla zysku************;
• (w pewnym sensie) ani sprzedawca, ani klient – co ma miejsce w przypadku aukcji, podczas której cena nie jest ustalona przez jednego klienta, ale wynika z ofert innych zainteresowanych danym produktem lub usługą. Sprzedawca może natomiast co najwyżej zaakceptować lub odrzucić najwyższą ofertę. Ma też w jakimś stopniu wpływ na wysokość ceny wywoławczej. Z pewnością nie jest to jednak ten rodzaj kontroli, z którym spotykamy się w przypadku zwykłego cennika;
• ani sprzedawca, ani klient – przez co rozumie się, że to warunki zewnętrzne, pozostające poza obszarem wypływu obu stron determinują realną cenę. Mowa tu o wyjątkowo długich kontraktach, których przedmiotem są skomplikowane produkty i/lub usługi. W długim okresie zmianie ulega wiele czynników, przez co realna cena nieraz ulega zmianie, a warunki kontraktu niekoniecznie przewidują korygowanie początkowych ustaleń.

Kolejny, czwarty wymiar, podobnie jak pierwszy, opiera się na dwóch ekstremach. Po jednej stronie mamy formułę, charakteryzującą się dużym ryzykiem dla sprzedawcy. Cena jest sztywno ustalona i co ważne niezmienna bez względu na ilość dostarczanego towaru/usługi. Po drugiej, wręcz przeciwnie, znajduje się formuła, w której cena dotyczy i jest egzekwowana z zakupu jednostki. Pomiędzy tymi biegunami znajdziemy rozwiązania pośrednie. I tak można mówić o cenie składającej się z pewnej opłaty stałej i opłaty za faktycznie wykorzystaną jednostkę, do której podobny jest inny rodzaj płatności, wynikający z ustalonej sztywno opłaty stałej i opłaty za jednostkę, pobieranej dopiero po przekroczeniu ilości przypisanej do opłaty stałej. Łatwiej tę kwestię zrozumieć na przykładzie, a najlepszym jest chyba abonament za telefon i płatność za minuty wykorzystane ponad tymi, przysługującymi w abonamencie. Pomiędzy wspomnianymi ekstremami istnieje jeszcze jedna możliwość, a przynajmniej o jednej wspominają autorzy Stabilizatora. Polega ona na stosowaniu opłaty za jednostkę, z zastrzeżeniem, że jest ona naliczana jedynie do osiągnięcia pewnego maksimum, po którym opłata już nie wzrasta.

Ostatni, piąty wymiar uwzględnia prawa do korzystania z oferty w kontekście czasu. Tradycyjnie produkty były kupowane na własność, a więc w pewnym sensie ich nabywca miał wieczne prawa do nich. Przeciwieństwem tego rozwiązania będzie jednorazowe korzystanie z oferty i opłata właśnie za to jednorazowe użycie. Ponownie można mówić o rozwiązaniach pośrednich, takich jak: leasing, wynajem czy subskrypcja. To pierwsze polega na korzystaniu z oferty przez jakiś czas, zazwyczaj kilka lat, po którym zwykle następuje również możliwość wykupu oferty na własność. Wynajem, według szwedzkich badaczy, różni się tym od leasingu, że produkt/dostęp do usługi należy zwrócić. Subskrypcja natomiast jest pojęciem zbliżonym do wynajmu, ale klientowi oferuje się uaktualnienia lub rozszerzenia w funkcjonalności produktu lub usługi*************. Opisane wymiary stanowią konkretne wskazówki odnośnie tego, jakie zmiany możemy nanieść, by wyróżnić się na tle konkurencji. „Wyróżnij się lub zgiń”, słynne słowa Jacka Trouta, nie brzmią tak groźnie w obliczu faktu, że wystarczy czasem zmiana w ramach zaledwie jednego wymiaru modelu cenowego, by znacząco się wybić się ponad innych**************.

Model biznesowy jest jednym z tych popularnych terminów, którymi warto się zainteresować, ponieważ pozwala spojrzeć na biznes z innej, bardziej strategicznej perspektywy. W artykule przybliżono, prawdopodobnie po raz pierwszy na łamach polskiego magazynu, zupełnie nowe narzędzie, jakim jest Stabilizator Modelu Cenowego. Mam nadzieję, że będzie ono stanowiło przydatne wsparcie zarówno w zdefiniowaniu formuły cenowej własnych oraz konkurencyjnych produktów i usług, jak i w poszukiwaniu nowych możliwości w zakresie innowacyjnych strategii cenowych.

Czytaj również >> Innowacyjne strategie cenowe Część 2.

[kreska]* H. Chesbrough, „Business model innovation: it’s not just about technology anymore”, w: Strategy & leadership, Vol. 35 No. 6, 2007, s. 12.
** Warto porównać podejście Osterwaldera i Pigneura z innymi, np. Ch. Zott i R. Amit czy M. W. Johnson i C. M. Christensen. Nie są równie popularne i przystępne, ale dają szerszą perspektywę na zagadnienie.
*** A. Osterwalder, Y. Pigneur, „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera”, Gliwice 2012, s. 18.
**** Harvard Business Review Staff, „What Business Are You In?: Classic Advice from Theodore Levitt”, dostęp online: www.hbr.org/2006/10/what-business-are-you-in-classic-advice-from-theodore-levitt.
***** Expert interview with Alex Osterwalder about „Business Model Innovation”, dostęp online: www.ariscommunity.com/users/nina-uhl/2011-09-23-expert-interview-alex-osterwalder-about-business-model-innovation.
****** A. Osterwalder, Y. Pigneur, „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera”, Gliwice 2012, s. 142.
******* Zamiennie stosowane są terminy: formuła cenowa, strategia cenowa i model cenowy.
******** C.-J. Petri, „Using an innovative price model to leverage the business model – The case of price model innovation in the largest Swedish taxi company”, w: Journal of Business Models, Vol. 2, No. 1, 2014, s. 59.
********* A. E. Nyárádi, „Strategic Pricing – a Part of Company’s Strategy” w: 5th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking, June 1-2, 2007, s. 135.
********** Informacja o stosowaniu nowej nazwy została przekazana autorce przez współautora narzędzia – dr. Carla-Johana Petriego w grudniu 2014 r.
*********** E. Iveroth, A. Westelius, C.-J. Petri, N.-G. Olve, M. Cöster & F. Nilsson, „How to differentiate by price: Proposal for a five-dimensional model”, w. European Management Journal, (31), 2, 2013, s. 109-123.
************ Podkreśla się w ten sposób przywiązywanie wagi do możliwości finansowych po stronie potencjalnego darczyńcy; www.en.wikipedia.org/wiki/Pay_what_you_can.
************* E. Iveroth, A. Westelius, C.-J. Petri, N.-G. Olve, M. Cöster & F. Nilsson, „How to differentiate by price: Proposal for a five-dimensional model”, w. European Management Journal, (31), 2, 2013, s. 109-123.

[kreska]Warto doczytać:
1. E. Iveroth, A. Westelius, C.-J. Petri, N.-G. Olve, M. Cöster & F. Nilsson, „How to differentiate by price: Proposal for a five-dimensional model”, w. European Management Journal, (31), 2, 2013, s. 109-123.
2. A. Osterwalder, Y. Pigneur, „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera”, Gliwice 2012.
3. A. E. Nyárádi, „Strategic Pricing – a Part of Company’s Strategy” w: 5th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking, June 1-2, 2007, s. 135.
4. www.businessmodelgeneration.com.