„Według firmy Forrester Research do 2005 roku 97% z 177 milionów telefonów komórkowych będących w użyciu będzie miało bezprzewodowy dostęp do internetu. Co prawda nikt nas o to nie pytał, ale jesteśmy przekonani, że to mało prawdopodobne. Korzystanie z telefonów komórkowych z dostępem do internetu jest trudne. Ich niewielkie ekrany nadają się co najwyżej do odbierania krótkich komunikatów i wyświetlania uproszczonej grafiki”.
Z tego artykułu dowiesz się:
- dlaczego osławiona konwergencja bywa pułapką i w jakich scenariuszach okazuje się skuteczna,
- jak rynkowi liderzy wykorzystali dywergencję jako fundament do późniejszej ekspansji,
- dlaczego hiperfokus na niszy jest skuteczniejszą strategią ataku niż model „wszystko naraz”.
Brzmi zabawnie z perspektywy osoby zamieszkującej drugą ćwierć XXI wieku, prawda? Nie winię jednak Państwa Riesów za brak wyobraźni i tę tezę. W gruncie rzeczy uważam, że „Pochodzenie marek”, z której pochodzi ten cytat, to wciąż lektura niezwykle wartościowa. Choć należy patrzeć na nią z dystansem, nie sposób odmówić jej racji w kluczowym aspekcie: najsilniejsze marki powstają z dywergencji, nie konwergencji. Co nie oznacza, że konwergencja nie jest siłą napędzającą biznes. A dlaczego w ogóle o tym wspominam?
Zainteresował mnie ostatnio artykuł z Fortune: „5 konwergencji, które zredefiniują biznes”. Temat ten – niczym bumerang – wraca na salony co kilka lat. Wcześniej rozmawialiśmy o konwergencji mediów, usług i Bóg wie czego jeszcze. Tym razem siłą napędową jest sztuczna inteligencja. Amy Webb, CEO Future Today Strategy Group, pisze:
Słuchaj „Marketer+” Podcast
To, czego jesteśmy świadkami, to ogromna liczba konwergencji: gdzie technologie przestają ewoluować same i zaczynają ewoluować nawzajem, łącząc się, mnożąc i przekształcając samą ideę wartości. Konwergencje, a nie izolowane trendy, zdefiniują następną erę. Pięć potężnych konwergencji jest już w ruchu.
Jedną z nich mają być urządzenia, które „myślą same za siebie”. To wizja, w której telefony, wearables i systemy domowe wyczuwają kontekst i reagują autonomicznie. Urządzenia „AI-native” powstają, gdy percepcja, obliczenia i kontekst scalają się wewnątrz tej samej maszyny. Brzmi – bez sarkazmu – inspirująco.
Mam jednak przeczucie, że sporo korporacji, które będą miały zamiar obrandować te technologie, by sprzedać je światu, polegnie w swoim wysiłku. Problemem, który obserwuję w branży od ponad dekady, jest bowiem mylenie konwergencji technologicznej z konwergencją konkurencyjną.
Iluzja unikalności
Zachwycamy się tym, że telefon, AI i roboty łączą się w jeden potężny system, ale nie zauważamy, że wpadliśmy w pułapkę. W stan, w którym wszystkie produkty – a wraz z nimi marki, strategie i komunikaty – tracą swoją unikalność.
Spójrzmy choćby na wałkowane w ostatnim czasie AI-owe mariaże: Chrome Google’a zaczął natywnie obsługiwać Gemini. Perplexity uruchomiło przeglądarkę. Microsoft pompuje Copilota do Edge’a, a OpenAI odpala własne rozwiązanie. Pomijając oczywistą wygodę, dostajemy de facto to samo.
Strategia obronna gigantów
Microsoft czy Google mogą sobie na to pozwolić. Ich marki powstały w sposób riesowski – poprzez dywergencję – zajmując miejsce na podium dekady temu. Problem w tym, że ich obecne ruchy kształtują błędne narracje w dyskursie marketingowym, sugerując, jakoby konwergencja i ciągła optymalizacja były najważniejszą strategią w XXI wieku.
To spycha ideę wyróżnienia przez dyferencjację na dalszy plan. Tymczasem nie ulega wątpliwości, że konwergencja to strategia obronna. Co więcej – zazwyczaj strategia obronna gigantów. Nawet w świecie AI dywergencja jest słuszną strategią ataku dla nowych marek (patrz: ElevenLabs, Harvey).
Aby to udowodnić, spójrzmy na ewolucję brandów, które dziś uznajemy za kombajny konwergencji. Zanim Google stał się technologicznym lewiatanem, który wchłonął mapy, pocztę, systemy operacyjne i AI, był podręcznikowym przykładem dywergencji. W czasach, gdy Yahoo chciało być Twoją gazetą, pogodynką, pocztą, sklepem i horoskopem w jednym, Google postawił na białą stronę i pasek wyszukiwania. Dopiero gdy stał się drapieżnikiem szczytowym, mógł pozwolić sobie na strategię konwergencji, wchłaniając kolejne usługi.
Podobnie wygląda historia TikToka – omniaplikacji z ambicjami zastąpienia Google’a (wyszukiwanie), Amazona (TikTok Shop) czy Netflixa. Jednak jego geneza to czysta dywergencja. Aplikacja weszła na rynek jako Musical.ly – dziwaczne, wąskie narzędzie dla nastolatków do lip-syncu i tańczenia. To była nisza tak wąska, że większość gigantów ją zignorowała. Kiedy jednak zdobyli masę krytyczną, zaczęła się konwergencja.
Trzecim przykładem z fintechowego podwórka jest Revolut. Obecnie ich strategia to podręcznikowa konwergencja usług finansowych: w jednej apce masz bank, kantor, giełdę, krypto, a nawet biuro podróży (Revolut Stays). Ale czy Revolut zdobył rynek, mówiąc „jesteśmy bankiem od wszystkiego”? Absolutnie nie. Wbił się klinem w rynek jako karta wielowalutowa, idealna dla podróżników. Revolut rozwiązał problem zbójeckich spreadów i dosłownie „rozbił bank”.
Sprzętowa lekcja Darwina
Smart TV miało być sztandarowym przykładem konwergencji, tematem wałkowanym w mediach branżowych już dekadę temu. Tymczasem nie znam w tej kategorii ani jednej marki, która na tym fundamencie zbudowałaby wyrazistą tożsamość. Jeszcze wcześniej były smartfony – doskonały przykład konwergencji, zresztą tak niesprawiedliwie potraktowany przez Riesów. Zbudowały one potężną kategorię, ale brakuje w niej liderów, którzy swoją pozycję zawdzięczaliby samej konwergencji.
Szczególnie wyraźnie widać to w podsegmencie smartfonów fotograficznych. Trwa tam „krwawa” walka o udziały w rynku. Wiele marek rywalizuje o ten sam kawałek tortu, ale żadna z nich nie osiągnęła statusu absolutnego top of mind.
Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w przypadku dywergencyjnych kategorii fotograficznych, takich jak DJI Mavic (drony konsumenckie), Insta360 (kamery sferyczne) czy GoPro (kamery sportowe). Mówiąc językiem Darwina: GoPro wyewoluowało cechy, które w „normalnym” środowisku (np. u cioci na imieninach) byłyby wadami, ale w warunkach ekstremalnych stały się kluczowymi zaletami. Dostosowanie to obejmowało m.in. twardy „pancerz” i szeroki kąt widzenia. Dzięki temu GoPro stało się tak odmienne od „kamery domowej”, że przestało z nią konkurować. To nie był lepszy Sony Handycam – to był inny, komplementarny gatunek.
Bez trudu można wskazać również wiele marek spoza branży technologicznej, które są liderami świadomościowymi powstałymi właśnie na skutek dywergencji. Spektrum jest szerokie: od ikonicznej Coca-Coli, przez InPost, aż po Żabkę.
A gdzie szukać udanych przykładów konwergencji? Sporo znajdziemy ich w B2B – to w tym segmencie integracja procesowa jest realną, uzasadnioną potrzebą biznesową. Produkty takie jak HubSpot czy ServiceNow (aka „The platform of platforms”) powstały, by integrować pracę w organizacji, zastępując rozwiązania punktowe. Są więc, w mojej opinii, klasycznym przykładem skutecznej konwergencji.
Ciekawym przypadkiem jest Apple. To właśnie ścisła integracja Macintosha z oprogramowaniem, protokołem AppleTalk i LaserWriterem uczyniła z nich pionierów DTP, a czasowa wyłączność na Photoshopa ostatecznie scementowała ich status marki dla kreatywnych. W ten sposób, integrując elementy wewnątrz, stworzyli na zewnątrz zupełnie nową jakość. A czyż nie na tym w istocie polega skuteczna dywergencja – na stworzeniu własnej, niepodrabialnej ligi? Z pewnością jest to cenna lekcja dla urządzeń „AI-native”, które aspirują do miana next big thing.
A co z innymi przykładami? Victorinox? Ta marka w dużej mierze zbudowała swoją rozpoznawalność na „szwajcarskości”. Cirque du Soleil czy Thermomix? Jeśli na ten ostatni patrzymy jak na ulepszenie i „blender na sterydach” (opinia dyskusyjna, choć żywa poza gronem wyznawców), to zdecydowanie tak – jest to konwergencja. Jeśli jednak widzimy w nim innowację i twórcę nowej kategorii inteligentnych robotów kuchennych – to już niekoniecznie. Podobnie zresztą jak w przypadku Cirque du Soleil, który po prostu stworzył zupełnie nową jakość.
Wąska specjalizacja to trampolina
Również intensywnie rozwijająca się branża beauty jest pełna przykładów dywergencji, która otworzyła markom drogę do dalszej ekspansji. Beautyblender stworzył całą kategorię jednym gąbczastym jajkiem, a Olaplex wykreował segment „bond builderów”.
Dobra wiadomość jest jednak taka: nie ma potrzeby wynajdywać kolejnych mostków dwusiarczkowych, żeby wedrzeć się w umysły klientów. Wystarczy hiperfokus – szczególnie na tak zatłoczonych rynkach jak beauty. Kylie Cosmetics wchodziła do gry nie z „pełną ofertą makijażową”, ale z „lip kitami”, zapisując się w świadomości jako lider makijażu ust. Huda Beauty? Wynalazła na nowo sztuczne rzęsy. Anastasia Beverly Hills postawiła na brwi, a polski BodyBoom zaczynał od… peelingu kawowego w papierowej torebce, by dopiero po zdobyciu przyczółka rozwinąć się w FaceBoom i HairBoom.
Dla sprawiedliwości wypada dodać, że nie ma konieczności tworzenia nowej kategorii, żeby odnieść sukces biznesowy (czyt. zarabiać pieniądze). Bycie legendą niewątpliwie się opłaca, choć istnieją setki tysięcy marek, które nie silą się na przełomowe innowacje, ani nie obchodzi ich „the law of leadership”, a mimo to mają się świetnie.
Jak nie wpaść w pułapkę konwergencji?
Nie ulega wątpliwości, że konwergencja jest motorem napędowym zmian – nie tylko w dobie AI. Jest jednak znacznie lepszym sposobem na rozwój niż na rozgłos. Jeśli już konkurujesz w konwergentnej kategorii, strategia „10-w-1” może okazać się ślepą uliczką. Znajdź szczególną potrzebę, którą zrealizujesz lepiej niż inni – lub ją wykreuj. W świecie noży i scyzoryków zostań „skalpelem do grawerowania”. Zakotwicz się w umyśle: nazwij to, czym jesteś. Skorzystaj z bycia pierwszym – w czymkolwiek – i skaluj dopiero po zdominowaniu niszy. Konwerguj lub dywersyfikuj dopiero wtedy, gdy Twoja podstawowa tożsamość będzie nie do ruszenia.
Wiem, że to wywołuje u marketerów gęsią skórkę. Boimy się wąskich nisz. Chcemy rozwiązać wszystkie problemy, zadowolić wszystkich klientów. Wydaje nam się, że ograniczając kontekst, ograniczamy przychody. Tymczasem – i tu puszczam do Was oczko – skalowanie niszy bywa jedynym skutecznym sposobem na duże ambicje. Fokus to nie kajdanki, to szansa. Dlatego tak bardzo nie lubię briefów z opisem „target group: all” albo pomysłów „połączmy te wszystkie koncepcje w jedną”. Bo zazwyczaj kończy się to tragicznie. Ale to już temat na zupełnie inną historię.
Źródła:
- Ries A., Ries L., „Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów i przetrwania w biznesie”, Wydawnictwo Onepress, Gliwice 2005.
- Webb A., Future Today Strategy Group, „The 5 convergences that will redefine business”, Fortune Brand Studio, dostęp online: fortune.com.
