Firmowe szkolenie od zera. Część 4. Główne rodzaje ćwiczeń

„Kiedy pojawiają się pytania, na które nie ma odpowiedzi, oznacza to, że nastąpił kryzys”, mawiał Ryszard Kapuściński. KRYZYS. Finansowy, polityczny, ekonomiczny, mieszkaniowy, światopoglądowy. Najbardziej dotkliwy jest ten, który dotyczy nas bezpośrednio. Kiełbasa zamiast szynki. Pożyczona płyta DVD zamiast wyjścia do kina. Maleją przychody biur podróży, cięte są wydatki w przedsiębiorstwach. Często, bardzo często w pierwszej kolejności firmy zmniejszają wydatki na szkolenia. „W przyszłym roku”, „gdy odbijemy od dna” albo „kiedy skończy się kryzys” – słyszymy. Czy jednak organizacja wyjdzie z kryzysu obronną ręką, jeśli nie będzie szkolić kadry? Kierownictwo na ogół jest świadome, że sukces firmy to ludzie. Zaangażowani i... wykształceni. Ze szkoleń nie można, ot tak, bez konsekwencji zrezygnować.

W poprzednich częściach cyklu mogłeś przeczytać, jak przygotować profesjonalnie szkolenie, nie będąc profesjonalnym szkoleniowcem. Jak radzić sobie z grupą szkoleniową i jak zainteresować uczestników tym, co masz do przekazania w trakcie szkolenia. Dowiedziałeś się także, jak dobrze zacząć szkolenie. Dzisiaj kilka słów o tym, jak uatrakcyjnić jego przebieg.

Dyskusja

To jeden z najbardziej oczywistych przykładów aktywnych form szkoleniowych. Ma wiele zalet, ale nie jest pozbawiona wad. Dyskusja jest cenna od strony wymiany doświadczeń między uczestnikami. Demokratyczna – każdy ma prawo się wypowiedzieć. Mało ustrukturalizowana – nie da się jej w pełni zaplanować, jak na przykład wykładu. Bywa niebezpieczna, może się wymknąć spod kontroli… ale po pierwsze, korzyści przeważają nad ryzykiem, a po drugie – lubimy sytuacje niebezpieczne, prawda? Inaczej nie podjąłbyś się prowadzenia szkolenia.

Dyskusja efektywnie pomaga zmieniać postawy i nastawienia. Lepiej niż wykład. Mniej za to skupia się na przekazywaniu wiedzy i informacji. Wymiana sądów często bywa twórcza i pomaga w uświadomieniu sobie praktycznego wykorzystania wiedzy.

Musisz być przygotowany na to, że jakaś opinia – wygłoszona przez Ciebie lub innego uczestnika szkolenia – sprowokuje dyskusję. To nic złego. To po prostu dyskusja spontaniczna. I dobrze, niech się toczy. Nie pozwól jej tylko wykroczyć poza dopuszczalne dla Ciebie ramy czasowe (i inne, np. kulturowe), a skorzysta z niej cała grupa. Innym typem dyskusji jest dyskusja zaplanowana. Przygotowując ją, zastanów się, w jakim celu chcesz ją zastosować. Wszyscy uczestnicy mają znaleźć konsensus? Czy może chcesz, aby po prostu temat został zgłębiony? Czy dyskusja ta ma być wprowadzeniem do podsumowania ćwiczenia lub ćwiczeń?
[opis]Zasady kultury w prowadzeniu dyskusji[/opis]
[zrodlo]Za A. Kozak, M. Łaguna, „Metody prowadzenia szkoleń”, Gdańsk 2009.[/zrodlo]
Temat musi interesować uczestników – inaczej dyskusja się nie zawiąże. Jednak unikaj tematów kontrowersyjnych. Negatywne emocje rzadko bywają twórcze. Koniecznie ogranicz jej ramy czasowe, a gdy będzie się przedłużać, powiedz po prostu: „Mamy jeszcze 5 minut”. Lub: „Jeszcze dwie wypowiedzi po 2 minuty i kończymy dyskusję”.

Reaguj także na zbyt dalekie dygresje. Możesz po prostu powiedzieć: „To ciekawe, ale niestety jesteśmy ograniczeni czasem”. Postaraj się, aby każdy się wypowiadał albo chociaż raz doszedł do głosu. „Robercie, może też zechcesz się podzielić z nami swoim doświadczeniem? Wiem, że przeżyłeś ostatnio ciekawe zdarzenie…”.

Konkretyzuj wypowiedzi uczestników, wypowiedzi ogólnikowe mało rozwijają temat. Niejako zmuszaj w ten sposób dyskutantów do głębszego zastanowienia się nad wygłaszanymi opiniami.

Reaguj na opinie uczestników. „To ciekawa uwaga.” „Cenna refleksja…” To pozytywne, wzmacniające wypowiedzi.
Jako trener możesz uczestniczyć w dyskusji, ale nie musisz.

Nowość!

Książka: To jest social selling

Chcesz skutecznie budować relacje i sprzedawać w sieci? Ten kompletny przewodnik pokaże Ci, jak pozyskiwać klientów biznesowych za pośrednictwem mediów społecznościowych. Poznaj najlepsze praktyki i sprawdzone narzędzia. Sięgnij po kolejną książkę Łukasza Kosuniaka, autora bestsellera „Abc marketingu B2B” i odkryj, jak w pełni i z głową korzystać z LinkedIna w marketingu i sprzedaży B2B.

Dowiedz się więcej

Natomiast musisz na koniec ją podsumować. Pomocne będzie zapisywanie w trakcie rozmowy podstawowych tez wygłaszanych przez jej uczestników. W takim przypadku umieść tablicę/flipchart w miejscu widocznym dla wszystkich uczestników. Na koniec możesz te opinie zebrać, skomentować, a po szkoleniu nawet wydrukować i/lub rozesłać uczestnikom.

Przygotowując dyskusję, opracuj sobie pytania otwarte. Pytanie o kolejność działań wykonywanych w przypadku uruchomienia się alarmu pożarowego będzie po prostu sprawdzeniem znajomości procedury, a nie wstępem do dyskusji. Nie musisz mieć takich pytań wiele – czasem wystarczy jedno. Niech jednak będzie dobrym wprowadzeniem do tematu, który chcesz poruszyć. Wspomagaj dyskusję. Możesz zastosować:

1. parafrazę (zwięzłe streszczenie),
2. pochwałę („Trafna uwaga!”),
3. intensyfikację dyskusji („Wielu wśród nas dziś milczków…”),
4. polemikę („Czy ktoś ma inne doświadczenia?”),
5. a w razie potrzeby – jej łagodzenie,
6. łączenie opinii (np. „Czyż to nie jest rozwinięcie tezy Janka?”),
7. systematycznie podsumowuj!

Znasz uczestników swojego szkolenia, potrafisz wyobrazić ich sobie w dyskusji. Jeśli uznasz to za przydatne, możesz napisać/wydrukować i powiesić w widocznym miejscu zasady obowiązujące podczas Waszej rozmowy.

Wykorzystaj wiedzę i doświadczenie uczestników, a szczególnie jeśli wszyscy pracujecie w jednej branży, dziedzinie – możecie wszyscy (Ty też!) dużo od siebie czerpać, wzajemnie się uczyć. Szczególnie cenne jest partnerstwo w nauce, często powinno być wykorzystywane w trakcie ćwiczeń. Na co dzień rzadko kto ma czas, aby korzystać z takiej formy edukacji.

Zadbaj o walor natychmiastowej przydatności, czyli rozwiązywanie rzeczywistych problemów. To może być największy atut Twojego szkolenia. Tu i teraz, w gronie zainteresowanych i doświadczonych osób możecie przedyskutować aktualne problemy. Dobrze będzie, jeśli przed szkoleniem zapytasz uczestników o ich aktualne problemy, oczekiwania, aktualnie nurtujące wątpliwości.

Rób słuchaczom przerwę co kilkanaście minut na „przetrawienie” wiedzy. Lepiej ją wtedy zapamiętają. Na przykład zadaj pytanie: „Który z tych elementów uważacie za najważniejszy?”, lub inne, przy czym dobrze, jeśli będzie miało wymiar podsumowujący lub wymagający od uczestników zrobienia minipodsumowania. W końcu żeby wybrać, muszą sobie przypomnieć wszystkie omawiane elementy i dodatkowo, na swój sposób, je usystematyzować. Możesz poprosić któregoś z uczestników spotkania o podsumowanie własnymi słowami tego fragmentu, a możesz sam wskazać praktyczne zastosowanie zdobytej właśnie wiedzy.

Dyskusja grupowa otwarta występuje najczęściej. Przy dużych grupach lepiej podzielić uczestników na podgrupy. W takim przypadku musisz zaplanować czas na fizyczne „zebranie się” zespołów – przesiadanie się i oswojenie uczestników ze sobą. Jeśli poszczególne grupy mają prezentować wynik swojej pracy na szerszym polu – także zaplanuj na to odpowiednią ilość czasu. Jako prowadzący musisz oczywiście obserwować pracę podgrup – jednak nie będziesz miał na nią takiego wpływu, jak na dyskusję grupową. Dlatego dobrze jest przygotować trochę materiałów – temat, pytanie, cel pracy oraz papier do notatek. Uprzedź uczestników o planowanym zakończeniu, np. „Zostało nam jeszcze 5 minut”. I oczywiście zakończ dyskusję, podsumowując wszystkie wypowiedzi.

Dyskusja panelowa to taka dyskusja, w której grupa ekspertów wymienia swoje poglądy, a uczestnicy szkolenia się temu przysłuchują. Dopiero w drugiej części czynnie włączają się w wymianę opinii. To rodzaj dyskusji, który daje poczucie, że możemy – jako słuchający, uczestnicy – wyrobić sobie własną opinię na omawiany temat. Eksperci pewnie przedstawią tu tyle argumentów za i przeciw… jednak taki rodzaj dyskusji nie służy wypracowaniu wspólnego stanowiska.

W szkoleniowej odmianie dyskusji panelowej grupa „ekspertów” może się zmieniać, uczestnicy mogą się przesiadać z miejsc obserwatorów na miejsca czynnie dyskutujących. To tzw. akwarium. Początkującym trenerom zalecam ostrożność w stosowaniu tej odmiany dyskusji. Wymaga dobrego zaplanowania czasu – wszyscy uczestnicy powinni się wypowiedzieć, czyli grupy powinny zamieniać się miejscami. Jeśli uczestników jest wielu, to nawet kilkakrotnie. Poza tym jeśli dyskusja weszła w emocjonującą fazę, to nie tylko trudno będzie ją przerwać, ale przede wszystkim uczestnicy, którzy musieli zakończyć dyskusję, będą zbyt pobudzeni, aby obiektywnie ocenić dalej toczącą się rozmowę.

Dyskusja z zaproszonym gościem na ogół połączona jest z jego krótkim wykładem. To dobry sposób na zwiększenie wiarygodności przedstawianych tez, ale czy będziesz miał na to czas?

Debata oksfordzka rządzi się bardzo ścisłymi zasadami. Z praktycznego punktu widzenia nie da się jednak jej zastosować na biznesowym szkoleniu, o jakim mówimy.
[opis]Rodzaje dyskusji[/opis]
[zrodlo]Opracowanie własne[/zrodlo]

Studium przypadku

To, mówiąc w skrócie, symulowanie sytuacji, które wymagają podjęcia pewnych działań. Tak jakbyśmy tworzyli
warunki do przećwiczenia rzeczywistych zdarzeń. Wielka korzyść ze studium przypadku jest taka, że uczący się mają kontakt z prawdziwymi problemami, mogą przećwiczyć prawidłowe reakcje – ale w bezpiecznych warunkach. To jednak wymagająca dla prowadzącego szkolenie procedura i raczej nie do polecenia dla początkujących trenerów. Jeśli jednak chcesz się jej podjąć, poczytaj o tym więcej – na przykład zainteresuj się procedurą George’a Eastona, zawartą w siedmiu punktach:

1. zrozumienie sytuacji;
2. diagnoza problemu – ten etap ma prowadzić do określenia, które z zaobserwowanych problemów są najważniejsze i dlaczego;
3. sformułowanie alternatywnych rozwiązań – tutaj najistotniejsze jest twórcze, kreatywne podejście do tematu;
4. przewidywanie wyników – zadanie polega na ustaleniu, jakie konsekwencje będzie miało zastosowanie wybranych rozwiązań i czy nie spowoduje ono kolejnych problemów;
5. ocena rozwiązań;
6. plan prezentacji wyników analizy – przygotowanie wyników do prezentacji;
7. przedstawienie wyników analizy – ustne lub pisemne.

Odgrywanie ról

Służy przede wszystkim uczeniu się nowych zachowań. Nauka taka jest tu powiązana z działaniem. Niezbędna jest informacja zwrotna – co dokładnie wynika z analizy wspólnie przeprowadzonej przez trenera i uczestników szkolenia.
Uczestnik zapoznaje się z tekstem, po czym „odgrywa” rolę w nim opisaną. Dobrze jest taki „występ” nagrać i potem wykorzystać nagranie wideo do dyskusji i analizy.

Bardzo sympatyczna jest też technika sześciu kapeluszy stworzona przez Edwarda De Bono. Kapelusz ma być naszym przebraniem, a jednocześnie – pewnego rodzaju zasłoną. Zakładając kapelusz, mamy myśleć tak, jak osoba o konkretnym typie osobowości. Nie jak my, jak Ty, jak ja – masz się wcielić w „kogoś”. W tej technice zmieniamy emocjonalne bronienie własnych racji w konstruktywne argumentowanie. Proste? Tak i jeszcze do tego skuteczne. Spotkałam nawet kiedyś osobę, która potrafiła sama ze sobą grać w „sześć kapeluszy”. Zakładając jeden, argumentowała (i zapisywała swoje przemyślenia) jako, na przykład, osobnik emocjonalny. Potem zmieniała kapelusz i stawała się kimś, kto myśli kreatywnie, szuka nowych pomysłów i nowych idei. Kapelusz czerwony symbolizuje emocje, kapelusz biały – obiektywizm, czarny – pesymizm, żółty – optymizm, zielony – możliwości, niebieski – organizację.

To jeden z przykładów „zabawy” w odgrywanie ról. Można ją oczywiście przygotować inaczej. Wyznacz na przykład kilku członków grupy, przypisując im określone role. Wyznacz króla, ofiarę, kata, i wybawcę. Albo nauczyciela, ucznia i rodzica. Oczywiście musisz dopasować role do okoliczności. To może być, na przykład, wstęp do dyskusji – jakie interakcje powstawały pomiędzy osobami odgrywającymi poszczególne role? Jak wpływały one na uczestników „teatru”? Jakie role przyjmujemy najczęściej w organizacji? Czy dobrze/komfortowo się z tym czujemy? Jakie to ma znaczenie dla naszych relacji z ludźmi? A jakie dla samej organizacji?

Odgrywanie ról jest przydatne przede wszystkim w kształtowaniu umiejętności interpersonalnych. Zwiększa naszą świadomość ludzkich zachowań, pozwala na nie wpływać i lepiej oceniać zachowania innych osób. Dobrze jest zastosować odgrywanie ról w formie części szkolenia, na którym wcześniej od strony teoretycznej analizowaliśmy zagadnienia relacji międzyludzkich. W odgrywaniu ról przede wszystkim nabywamy nowe umiejętności, mniejszy jest natomiast nacisk na zdobywanie wiedzy. Może to więc być bardzo efektywne uzupełnienie wcześniejszego wykładu.

Przygotowanie zabawy odgrywania ról jest dosyć pracochłonne i wymaga sporego zaangażowania trenera. Uczestnicy muszą otrzymać materiał, z którego jasno wynika, jakich zachowań po nich oczekujemy, kim „mają być”. Z kolei role przypisane uczestnikom muszą być dobrze przemyślane pod kątem celów, jakie chcemy osiągnąć. Konieczne jest przetestowanie tej metody i wybranych ról wcześniej (przed szkoleniem, z inną grupą) i sprawdzenie, czy rzeczywiście osiągniemy oczekiwany cel. Jeśli nie – koniecznie musimy nanieść poprawki. Teksty mogą być także opracowywane przez samych uczestników, na przykład na zajęciach z technik asertywnych. Uczestnicy mogą sami skonstruować tekst, który chcieliby przećwiczyć. Teksty mogą być długie i rozbudowane, zawierać elementy dialogu lub też być bardzo krótkie. Mogą być przeznaczone dla dwóch lub kilkunastu „aktorów”. Może to być tekst taki sam dla wszystkich uczestników lub też dla każdego inny. Wszystko zależy od wyobraźni trenera i od celu szkolenia.

Odgrywanie ról to dość złożony proces. Do udziału w nim konieczni są obserwatorzy, którzy muszą dysponować odpowiednimi arkuszami i wskazówkami do dokonywania ocen. Może to być po prostu punktacja, wtedy arkusz wypełniany jest szybko, ale informacja zwrotna jest dość uboga. A mogą to być rubryki wymagające opisowego wypełniania – wtedy wypełnianie arkuszy trwa dłużej, ale informacja zwrotna jest pełniejsza. Obserwatorzy muszą wiedzieć, jakie role odgrywają uczestnicy. I muszą wiedzieć, co oceniają. Król/władca – jakie zachowania go cechowały? Jak odnosił się do innych handlowiec – czy był komunikatywny? Otwarty na klienta? Nawiązał kontakt? Umiał rozpoznać potrzeby rozmówcy? Czy prezentował jakieś zachowania, które mogłyby zniechęcić klienta do jego oferty? Czy godnie reprezentował firmę? Czy potrafił wzbudzić respekt? Ofiara – czy przyjęła postawę obronną, zrezygnowaną?

Stworzenie od podstaw scenariusza do odgrywania ról jest trudne – dlatego też polecam, szczególnie początkującym trenerom, korzystanie z gotowych wzorów. Można ich sporo znaleźć w literaturze.

Czasami odgrywanie roli wymaga kilkukrotnego przećwiczenia. Na przykład wtedy, gdy ma służyć utrwaleniu jakiegoś zachowania. Uczymy recepcjonistkę nowo otwieranego hotelu przestrzegania wszystkich procedur związanych z przyjęciem nowego gościa. W bezpiecznych warunkach odgrywa scenki, w których realizuje wszystkie niezbędne kroki, radząc sobie przy tym z gościem zmęczonym, rozbawionym, złym, rodziną z trójką rozwydrzonych dzieci etc.

Odgrywanie ról może w niektórych uczestnikach budzić opór. Ludzie obawiają się śmieszności, niektórzy bardziej, inni mniej, i trzeba to uszanować. Pamiętajmy więc, że nowych zachowań uczymy się także przez obserwację innych, nie tylko przez samodzielne odgrywanie scenek. Oczywiście, jak wszystko, także i to musi zostać wyważone – rzeczona recepcjonistka nie powinna mieć obaw przed odgrywaniem scenki, która za kilka dni stanie się dla niej codziennością. Ale nieśmiały pracownik biurowy może nie chcieć udawać króla – władcy, którego zadanie między innymi ma polegać na ciągłym ganieniu otoczenia i głośnym wyrażaniu swojego niezadowolenia.

W podsumowaniu ważne jest wysłuchanie osób biorących udział w ćwiczeniu. Jak się z nim czuli? Jak się odnaleźli w danej roli ? Potem niech wypowiedzą się obserwatorzy. Dopiero na końcu niech wypowiada się trener. Koniecznie wykorzystajmy nagranie wideo, jeśli tylko udało się nam takie przygotować. I rzecz bezwzględna – wszystkie informacje zwrotne muszą być udzielane w atmosferze życzliwości i poczucia bezpieczeństwa. Oceniamy zachowania, nie osoby. Kierujmy uwagę swoją i uczestników raczej na to, co się udało zrobić i co doprowadziło do odniesienia sukcesu w ogrywanej scence. Jeśli coś nie wypaliło, to raczej szukajmy sposobów, aby udało się lepiej – bezpośrednia krytyka nie jest konstruktywna.

Ćwiczenia umiejętności

Zademonstruj nową umiejętność – niczego nie komentuj, niech uczestnicy sami dochodzą do wniosków, ewentualnie niech demonstracja stymuluje ich myślenie w kierunku zadawania pytań.

Najpierw zademonstruj ją szybko, w normalnym tempie. Nie komentuj. Pewnie część uczestników będzie zdezorientowana, większość nie „zaskoczy”. Powtórz demonstrację – teraz powoli, ale wciąż jej nie komentuj lub zrób to tylko w niewielkim stopniu. Teraz grupa niech komentuje, opowiada, co widziała. Chwal celne obserwacje. Jeśli trzeba – powtórz czynność. Zachęcaj do zadawania pytań, gdy już uznasz, że uczestnicy wiedzą, „o co chodzi”. Pozwól im samodzielnie wykonać czynności. Powoli, w ich tempie i tyle razy, aż przekonają siebie i Ciebie, że opanowali daną umiejętność.

Jeśli ktoś opanuje ją wcześniej niż inni, niech zademonstruje to kolegom i pomoże im w uczeniu się. Nie dopuść, by ktokolwiek z uczestników uznał, że opanował materiał i nie musi już uczestniczyć w zajęciach. Nuda nie rozwija.

Możesz spróbować na początku poprosić któregoś z uczestników, by (zamiast Ciebie) zademonstrował daną czynność. Możesz wybrać go wcześniej lub zachęcić grupę do zgłaszania się „na ochotnika” już w trakcie szkolenia. To jest działanie bardzo angażujące uczestników.

Ta metoda nadaje się zarówno do nauki scenki iluzjonistycznej (kto wyciągnie większego królika z kapelusza?), ale także do przeprowadzenia doświadczeń chemicznych (zbadajmy wpływ nowego preparatu owadobójczego na cząstki powietrza), jak i do obsługi nowej aplikacji kredytowej. Jednym słowem – do nauki wszystkich „twardych” umiejętności.

Zespół badawczy

Członkowie grup otrzymują instrukcje, które wymagają zbadania. Może to być po prostu krótki tekst, a może też być wykres lub schemat – w każdym razie materiał do dyskusji. Zespół ma za zadanie zbadać dostarczony materiał zgodnie z instrukcją – może to być polecenie dokonania samodzielnej analizy tekstu, a potem przedyskutowania go w zespole, a może być to wspólne głośne czytanie i potem dyskusja. Zadaniem może być rozbiór tekstu/danych, znalezienie luk logicznych, przeprowadzanie polemiki. W zespołach badawczych ważne jest przydzielenie ról – jeśli działanie tego wymaga (np. na czytającego, prowadzącego dyskusję etc.).

Puzzle

Metoda podobna do tej polegającej na tworzeniu zespołów badawczych – tyle że każda z grup dostaje tylko część materiału do opracowania. Potem zespoły należy przetasować tak, aby w każdym była osoba z innej grupy. W ten sposób „mieszasz” ich wiedzę, poszerzasz ją. Każdy ma nauczyć się czegoś, co połączone z wiadomościami przyswojonymi przez innych stworzy spójną całość. Co ważne, każdy jest odpowiedzialny także za przekazywanie wiedzy innym uczestnikom zespołu, a to jest bardzo aktywna forma przyswajania wiedzy.

PRZYKŁAD: dzielisz wszystkich uczestników na trzy grupy – każda otrzymuje materiał na temat metod dyscyplinowania pracowników. W sumie zamierzasz omówić:

1. techniki motywowania,
2. techniki dyscyplinowania,
3. kary i nagrody.

Potem pozmieniaj grupy. Każdy słucha innego materiału i przedstawia ten opracowany przez siebie.

Materiałem do puzzli może być każdy wytwór, byle dało się go podzielić na logiczne części. Może to być:

1. konspekt – opracowane np. podstawowe pytania dobrego handlowca;
2. wykres, pod warunkiem że występuje w „odmianach”, czyli żeby każda grupa otrzymała taki dotyczący trochę innego zakresu tego samego zagadnienia;
3. różne schematy tego samego działania;
4. jakikolwiek tekst, wyraźnie podzielony na części;
5. definicje;
6. artykuły prasowe, szczególnie cenne, jeśli omawiają ten sam problem widziany z różnych perspektyw.

Ważne, żeby materiały dla poszczególnych grup miały zbliżoną długość.

Zadania pisemne

Poza funkcją praktyczną (np. ćwiczenia pisania różnorodnych pism biznesowych) ta aktywność pełni także funkcję porządkującą. Na przykład zadanie polegające na opisaniu sytuacji konfliktowej, w której ostatnio uczestnicy brali udział. Mają ją opisać w czasie teraźniejszym i w pierwszej osobie, czyli „tu i teraz”. Opis ma porządkować emocjonalny stosunek do zdarzenia.

Pisemną formę zadań możemy stosować w każdej części szkolenia. Jeśli zadanie ma być dłuższe, lepiej, aby „działo się” w środkowej części szkolenia. Dozwolone są właściwie wszelkie formy pisemne.

Gry i symulacje

Gry są odzwierciedleniem naturalnego środowiska, w którym funkcjonujemy, głównie środowiska pracy. Możemy wpisać w nie aktualne problemy uczestników, zdarzenia z życia firmy, konflikty personalne przeszkadzające w pracy, trudności organizacyjne. Sam wiesz, co w Twojej firmie jest najistotniejsze. W takiej grze jak w życiu – na ogół nie mamy kontroli nad wszystkimi okolicznościami, musimy liczyć się z otoczeniem i innymi graczami. To taka symulacja rzeczywistości.

Gry skupiają się przede wszystkim na procesie podejmowania decyzji, przydatne są zatem głównie kadrze kierowniczej. Szczególnie że uczą także analizowania skutków owych decyzji. Kształcą także umiejętności pracy zespołowej. Uczestnictwo w grze powinno umożliwiać praktyczne wykorzystanie wiedzy i umiejętności, jakich nabyliśmy podczas szkolenia.
[opis]Proces uczenia się podczas gry zespołowej[/opis]
[zrodlo]Opracowanie własne na podstawie A. Kozak, M. Łaguna, „Metody prowadzenia szkoleń”, Gdańsk 2009.[/zrodlo]
Aby dobrze przygotować grę, trzeba zebrać jak najwięcej informacji o uczestnikach szkolenia i ich problemach. Dla Ciebie to proste, znasz własną organizację od środka. Warto jednak zapytać kolegów, jak postrzegają swoje otoczenie pracy w kontekście projektowanej gry. Po prostu dołącz tego rodzaju pytanie do ankiety, którą będziesz rozsyłał przed szkoleniem. Zadaj na przykład takie pytania:

1. Czy są jakieś problemy, których w ostatnim czasie nie potrafiłeś rozwiązać?
2. Czy dostrzegasz konflikty, które mają wpływ także na Twoją pracę (nawet pośrednio)?
3. Czy widzisz obszary, w których oczekiwałbyś poprawy? (Nie muszą pochodzić z Twojego najbliższego otoczenia, ale muszą wpływać na funkcjonowanie organizacji.)

Na podstawie odpowiedzi na takie i podobne pytania przygotowujesz lub wybierasz scenariusz.

Gdy już taki scenariusz przygotujesz, przećwicz go z kimś w bezpiecznych dla Ciebie warunkach. Jeśli okaże się, że scenariusz się nie sprawdził – po prostu poprawisz go lub wymienisz na inny. Czasami warto przeprowadzić próbną grę jeszcze raz, już po wprowadzeniu poprawek. Może jeszcze pojawi się jakaś ważna uwaga? Musisz zwrócić uwagę na wszystko: czy instrukcje dla uczestników są jasne, czy założenia gry są możliwe do spełnienia w określonych warunkach, czy czas przeznaczony na grę jest wystarczający i – co najważniejsze – czy gra prowadzi uczestników do celu, jaki założyłeś. Czy pozwala rozwinąć odpowiednie umiejętności, uświadomić mechanizmy, którym podlegamy w określonych sytuacjach etc.

Gdy uczestnicy odgrywają swoje role, Ty możesz już tylko obserwować. A obserwuj uważnie, bo po zakończonej zabawie musi nastąpić etap podsumowań – i to zarówno od strony uczestników, jak i obserwatorów. Uczestnicy muszą wypowiedzieć się sami – na swój temat, na temat kolegów, muszą także dostać feedback od Ciebie. Bardzo ważne – oceniamy działanie, nie osoby. Krytyka musi być konstruktywna i raczej nastawiona na chwalenie, ewentualnie na wskazywanie możliwości poprawienia wybranych elementów. Bezpośrednia krytyka może wzbudzić negatywne emocje i z Twojego szkolenia uczestnicy zapamiętają poczucie np. porażki czy – co gorsza – poniżenia. A to na pewno położyłoby się cieniem na Waszych stosunkach w przyszłości.

Możesz oczywiście korzystać ze środków audiowizualnych, np. nagrania wideo. Postaraj się wtedy o pomoc. Nie możesz jednocześnie pilnować nagrywania i kontrolować przebiegu gry, nie możesz uważnie obserwować uczestników ani wspomagać ich (jeśli Twój scenariusz dopuszcza taką możliwość).

I na końcu musicie (możecie wspólnie) poszukać uogólnień, przełożyć wnioski i obserwacje dotyczące tej konkretnej gry na Waszą codzienność, otoczenie pracy, relacje interpersonalne etc. To etap najważniejszy. Nie wystarczy zrozumieć, dlaczego wygraliśmy. Bo byliśmy dobrzy albo lepsi od konkurencyjnego zespołu – taka odpowiedź pewnie będzie zgodna z prawdą, ale nie rozwija Waszego codziennego działania i nie koryguje rzeczywistych postaw, czyli nie ma wpływu na Waszą organizację. Najważniejsze jest zrozumienie, w jaki sposób zasady gry mogą zostać przeniesione i wykorzystane na gruncie codziennej pracy i kooperacji. Dyskusja z uczestnikami na ten temat jest oczywiście wskazana.

Podczas gry pojawią się emocje, czasami negatywne. Radzenie sobie z takimi uczuciami nigdy nie jest proste, nawet doświadczeni trenerzy mają czasami z tym kłopot. Jeśli jednak zetkniesz się z takim problemem, to przede wszystkim pozwól się swobodnie wypowiedzieć uczestnikom spotkania. Werbalizacja uczuć z reguły pomaga je złagodzić. Poproś dyskutantów o opisanie ich odczuć. Postaraj się tak przygotować scenariusz szkolenia, aby wykonać przed jego zakończeniem jeszcze jedno, jakieś proste i krótkie ćwiczenie, które będzie wymagało współpracy całej grupy. Jeśli podczas gry sytuacyjnej negatywne emocje wystąpiły na przykład jako antagonizmy na tle rywalizacji, to współpraca w ramach następnego ćwiczenia powinna być pomocnym narzędziem w złagodzeniu owych antagonizmów. I na zakończenie pamiętaj, że kawa, sok czy coś słodkiego także pomagają wyciszyć emocje, szczególnie w połączeniu z życzliwą rozmową.

Jako trener musisz być neutralny. Nie ma sympatii i antypatii, stoisz z boku, oceniasz zachowania uczestników, nie swoich kolegów. Twój obiektywizm także będzie pomocny w łagodzeniu ewentualnych napięć, które zawsze mogą pojawić się w pracy grupowej.

Ponieważ jesteś początkującym trenerem, proponuję zastosowanie prostej gry w drugiej części Waszego spotkania jako podsumowania zdobytej wiedzy. Doświadczeni trenerzy czasami układają tak program szkolenia, żeby występująca na jego początku gra była inspiracją dla uczestników spotkania, wskazywała im obszary, które wymagają poprawy. To jednak wymaga pewnego doświadczenia w pracy z grupą, chociażby w zakresie jej prowadzenia, nawiązywania kontaktu, rozpoznawania potrzeb uczestników.

Zestawy zaawansowanych gier szkoleniowych znaleźć można w książkach autorstwa Andy’ego Kirby’ego – ukazywały się w różnych wydawnictwach i w różnych latach, warto ich poszukać.

Możesz także opracować własną grę, ale wymaga to już pewnego doświadczenia. Zawsze pamiętaj o tym, żeby zaplanowana przez Ciebie zabawa była możliwa do zrealizowana od strony technicznej – musi być zapewniona odpowiednia liczba właściwych rekwizytów, stanowisk komputerowych, powierzchnia etc.