81% szefów firm postrzega marketing jako kluczowy czynnik wzrostu i rozwoju organizacji. Jednocześnie 70% z nich nie wierzy, że zajmuje on w firmie właściwe miejsce i odgrywa w niej odpowiednią rolę. Czy skutkiem tego jest symboliczna już wojna marketingu ze sprzedażą?
Konflikt sprzedaży z marketingiem stał się metaforą obrazującą ograniczenia tradycyjnego podejścia do zarządzania i prowadzenia działań rynkowych. Współcześnie jest on wyrazem raczej XX-wiecznego myślenia niż mentalności epoki czwartej rewolucji przemysłowej. I nie chodzi tutaj o dyskusję na temat wyższości jednego obszaru nad drugim, lecz o eliminację źródeł tego konfliktu czy odblokowanie możliwości rozwoju. Marketing nie może istnieć bez sprzedaży, a sprzedaż bez marketingu. Tak jak post nie powinien się mieszać z karnawałem i odwrotnie.
Jedna firma… różne cele?
Punktem wyjścia do myślenia o przyszłości firmy – w tym ustalanych celach, budowanych strategiach oraz planowanych działaniach – są przyjmowane założenia dotyczące wizji organizacji jutra i ewolucji rynku. Gdyby spojrzeć na działania przedsiębiorstwa w kontekście marketingu i sprzedaży, to okazałoby się, że mówimy tak naprawdę o tym samym, a różnice, uznawane jeszcze niedawno za podstawowe, w rzeczywistości nie istnieją.
Słuchaj „Marketer+” Podcast
Lejek sprzedażowy czy marketingowy? Social selling czy social media marketing? Selling czy marketing automation? Buyer czy customer persona? Wreszcie customer centric marketing czy customer centric selling? Takich dylematów jest znacznie więcej i wynikają one głównie z przyjmowania tradycyjnego, XX-wiecznego podejścia do marketingu czy szerzej: do organizacji. To rozumienie określane jest często jako silosowe.
W jego ramach organizacja tworzy działy i departamenty, które stanowią swoiste silosy czy bunkry organizacyjne. Każdy z nich ma swoje interesy (bo nie cele), budżety i walczy o pozycję oraz zasoby. W takiej mentalności trudno znaleźć przestrzeń wspólną, a wszyscy ukierunkowani są na szukanie powodów do walki i eksponowanie pretekstów do ataku. Dotyczy to praktycznie każdego działu: produkcji, logistyki, zaopatrzenia, HR, a także sprzedaży i marketingu. Może właśnie w przypadku tych dwóch ostatnich widoczne jest to najsilniej.
Tradycyjne podejście do marketingu zakłada realizację za jego pośrednictwem dwóch głównych zadań.
1. Zawężenie marketingu do komunikacji marketingowej
W tych ramach marketing odpowiedzialny jest właściwie za wszelkie, zwykle masowe i bezosobowe, formy komunikacji z rynkiem, czyli reklamę, media społecznościowe, działania PR-owe itp. W tradycyjnym myśleniu trudność określenia wymiernych celów i pomiaru rezultatów prowadzi do kwestionowania roli marketingu i możliwości oceny jego roli w budowaniu sukcesu organizacji. Pojawienie się cyfrowych kanałów komunikacji nie zawsze zmienia taką mentalność, a przejawia się ona np. niezwykłą umiejętnością wytłumaczenia niemożności oceny rezultatów prowadzonych działań: „bo Facebook zmienił algorytm”, „bo wzrosła stawka za wyświetlenie banera” albo „jakaś wtyczka w WordPressie nie działa…”. W efekcie pogłębia to niezrozumienie roli marketingu i jego swoisty konflikt ze sprzedażą.
2. Koncentracja na wsparciu sprzedaży
Dotyczy to zwykle firm farmaceutycznych czy z sektora finansowego. W takim podejściu marketingowi przypisuje się głównie rolę służebną wobec sprzedaży. Może nie byłoby w tym nic złego, gdyby nie dwa ważne niuanse. Pierwszy to fakt, że sprzedaż zgodnie z taką filozofią ma wymiar zwykle krótkookresowy. Drugi dotyczy przypinania orderów po zwycięstwie bądź szukania winnych w przypadku porażki – nie bardzo wiadomo, kto właściwie odgrywa decydującą rolę. Polowanie na czarownice bądź „wieloojcostwo” sukcesu jest tutaj źródłem dyskusji i sporów wewnątrz firmy.
Mamy więc często w tradycyjnym podejściu jedno przedsiębiorstwo oraz niezbyt jasne określenie celów i podział odpowiedzialności. O ile jeszcze sprzedaż ma dość konkretnie wyznaczone zadanie, o tyle marketing już nie. Jednocześnie współczesny sposób budowania organizacji coraz częściej skłania do odchodzenia od myślenia silosowego i pokazuje korzyści płynące z modelu procesowego.
Wiele firm w swoich działaniach łączy interesy obu obszarów – marketingu i sprzedaży – i tworzy nowe formy realizacji zadań oraz współpracy. Jedni formują tzw. zespoły zadaniowe nakierowane na klienta finalnego (np. działy „brand building”, „market development”) albo na kanały sprzedaży („trade”). Inni natomiast, np. firma Dell, budują tzw. revenue teams2, w których sprzedaż i marketing współpracują na podstawie lejka sprzedażowo-marketingowego i wykorzystują ścieżkę klienta jako podstawę swoich aktywności rynkowych. Mur graniczny między oboma działami ginie.
W kierunku interfejsu rynkowego
Gdy wykażemy trochę dobrej woli i odsuniemy się nieco od wewnętrznej polityki organizacji, zauważymy, że to, co tradycyjnie dzieli marketing i sprzedaż, jest w rzeczywistości tym, co powinno łączyć: wspólne cele, analogiczne metody działania, podobne koncepcje konkurowania. Dotyczy to również spojrzenia na rynek i czynniki go kształtujące.
Bez względu na to, czy trendy przyszłości definiowane są z perspektywy sprzedaży czy marketingu, mają często zbliżony charakter:
- wskazują na coraz pełniej „doinformowanego” klienta, który staje się „smart” nabywcą,
- eksponują rolę personalizacji, indywidualizacji i umiejętności zarządzania doświadczeniami nabywców oraz użytkowników,
- akcentują potrzebę wykorzystania danych, technologii, kanałów cyfrowych i społecznych w działaniach rynkowych,
- podkreślają konieczność autentycznego zaangażowania, inkluzywnego myślenia, poszanowania prywatności, zwinnego działania organizacji opartego na wartościach3.
Marketing i sprzedaż mają wspólnego klienta, wspólny rynek, współdzielą trendy i czynniki kształtujące warunki konkurowania. W sposób dość naturalny powinny więc współpracować, a nie konkurować. Są dwiema stronami medalu. Powinny być określane przez symbiozę i synergię. Stanowią razem tzw. interfejs rynkowy, który ma do odegrania trzy role:
- adwokata klienta,
- właściciela biznesu
- oraz profesjonalnego menedżera
Marketing i sprzedaż jako interfejs rynkowy
Źródło: opracowanie własne autora
1. Adwokat klienta
Pierwsza rola dotyczy tego, co definiowane jest w sprzedaży jako customer centric selling bądź częściej w marketingu – organizacja klientocentryczna. Polega to na reprezentowaniu punktu widzenia klienta. Aby ten głos miał właściwą siłę, powinien być manifestowany przez kluczowe osoby w firmie, w tym przez zarząd.
2. Właściciel biznesu
Druga rola wyznaczana jest przez nieco inny horyzont czasowy, który zwykle dzielił marketing i sprzedaż, a tu je łączy. W tej perspektywie obie sfery powinny patrzeć na rynek z punktu widzenia nie tylko bieżącej sprzedaży, lecz także – czy przede wszystkim – podejmowania wysiłków na rzecz zabezpieczenia przyszłych wyników. Różnica między krótko- a długookresowymi rezultatami prowadzi do braku kooperacji i do nieporozumień. To wymiar tradycyjnego podejścia, ograniczającego możliwości rozwoju.
3. Profesjonalny menedżer
Trzecia rola to funkcja profesjonalnego menedżera. Jak wskazałem wcześniej, marketing i sprzedaż korzystają często z podobnych idei, metod działania czy instrumentów. Koncentrują się m.in. na pozyskiwaniu klientów, dążą do zwiększenia retencji, podejmują aktywność związaną z budowaniem relacji i maksymalizacją wartości nabywcy. Wspólne cele, wspólny rynek, ten sam klient, podobne metody działania. Zamiast o dwóch odrębnych obszarach warto myśleć o nich w kategoriach ujednoliconego procesu łączącego organizację z rynkiem. Platformy redukującej granice wewnątrz organizacji, jak również na zewnątrz. Interfejs rynkowy jest propozycją zakończenia pozornego konfliktu między marketingiem a sprzedażą.
Między postem a karnawałem
Słynny obraz Pietera Bruegla „Walka karnawału z postem”, który został wykorzystany przez Jacka Kaczmarskiego jako inspiracja do znanej piosenki, to dobra metafora wspomnianego sporu. Jest on pozorny, ponieważ wynika z tradycyjnych zasad funkcjonowania organizacji – niedostosowanych do współczesnych realiów rynkowych. Nikt nie chce wybierać, czy woli tatę czy mamę. Tak samo trudno dokonać wyboru między sprzedażą a marketingiem. Postawienie takiego ultimatum będzie niewłaściwe. Tak jak jest czas postu, tak jest czas karnawału. Tak jak ważna jest sprzedaż dzisiaj, tak ważna jest zdolność konkurowania w przyszłości. Każda próba dokonania jakiegoś wyboru ograniczy szanse rozwoju organizacji.
Rozwiązaniem okazuje się myślenie w kategoriach interfejsu rynkowego, który stanowi synergiczne połącznie obu sfer i ma być sposobem zarówno na krótkookresową sprzedaż, jak i na budowanie podstaw przyszłych dochodów. To odpowiedź na potrzeby redukcji wewnętrznych silosów organizacyjnych, jak również znoszenie granic między organizacją a rynkiem – kluczowymi interesariuszami.
Jak to w praktyce wygląda, pokazują nie tylko największe firmy, takie jak Unilever czy Dell, lecz także coraz częściej nowo powstające biznesy, które rozumieją zasady obowiązujące w gospodarce czwartej rewolucji przemysłowej.
- „Deloitte: Marketing in 3D. Highlighting Perspectives on Marketing Effectiveness”; dostęp online: .
- „Revenue Teams – marketing isprzedaż we wspólnej walce. Wywiad z Marcinem Morawskim, szefem marketingu Dell w Polsce”, „questus marketing podcast”, dostęp online: .
- D. Kelwig, „5 sales trends to watch for 2022”, dostęp online: .
