Śmierć komiwojażera, czyli dlaczego warto integrować marketing ze sprzedażą w B2B

Wiadomość o śmierci komiwojażera obiegła świat biznesowy z prędkością błyskawicy i wzbudziła popłoch. Okazało się, że główny ośrodek analityczny – Forrester Research – ogłosił, że do 2020 r. pracę straci milion sprzedawców B2B. Swojemu raportowi nadał złowrogą nazwę, inspirowaną tytułem słynnej sztuki Arthura Millera: „Death of a (B2B) Salesman”. Nie dało się dłużej ukrywać smutnej prawdy. Klienci – przede wszystkim ci biznesowi – nie widzą już większej wartości w kontakcie z handlowcami i z przyjemnością zaczynają kupować za pośrednictwem samoobsługowych platform cyfrowych.

Po etapach wyparcia i oporu wreszcie przyszedł czas na akceptację – trzeba coś z tym zrobić, skoro i tak nas to czeka. Na szczęście Forrester nie tylko postawił się w roli anioła śmierci, lecz także podał kilka podpowiedzi i pozostawił cień nadziei. Zaprezentował typologię sprzedawców (ilustracja 1) wraz z prognozą, które typy znikną, a które będą się rozwijać.

Okazuje się, że nie wszyscy sprzedawcy stracą pracę. Istnieje pewna ich grupa, która jest mile widziana przez klientów na spotkaniach sprzedażowych. To ci, którzy nie tylko znają na pamięć broszury sprzedażowe, lecz także rozumieją bolączki klienta, a kiedy trzeba – są w stanie zanegować jego pomysły i przedstawić mu lepsze rozwiązania wraz z argumentacją. Pozostałych sprzedawców klienci bez żalu zamienią na samoobsługowe platformy e-commerce.
Niestety, jak to w sprzedaży bywa, brak czasu i presja na wynik sprawiły, że większość firm wyciągnęła z tego raportu błędne wnioski i zamówiła dodatkowe szkolenia dla sprzedawców. W ten sposób furorę zaczęły robić kursy ze sprzedaży konsultacyjnej, np. według metody Challenger Sale. Zatem w sprzedaży biznesowej niewiele się zmieniło – poza tytułami szkoleń.

Słuchaj „Marketer+” Podcast

Dziś mamy już doświadczenie i wystarczającą liczbę badań, które potwierdzają kierunek zmian zasygnalizowany przez Forrestera. Czas przyjąć niewygodną, ale niemożliwą do uniknięcia prawdę: trzeba zmienić nie tylko kompetencje, lecz także – czy przede wszystkim – strategie oraz procesy sprzedażowe i realnie zintegrować je z procesami marketingowymi, które w wielu firmach B2B pozostają w cieniu dominującego działu handlowego.

Gwiazda czy zespół?

Aby zobaczyć, na czym polega ta zmiana, warto rzucić okiem na wideo z mundialu z 1988 r. Król futbolu Diego Maradona potrafił przebiec całe boisko obok bezbronnych obrońców, aby zakończyć akcję efektownym strzałem. Uwielbiamy na to patrzeć, ale warto sobie uświadomić, jak bardzo ta strategia jest nieefektywna, a jej powodzenie – zależne od talentu pojedynczego zawodnika.

Współczesny futbol też ma swoje gwiazdy, ale w większym stopniu opiera się na ustawieniach i taktyce, a kluczowe decyzje są w nim podejmowane po analizie gigabajtów danych.
Podobna zmiana nastąpiła kilka dziesięcioleci wcześniej w wytwórstwie – z manufaktur, w których za całość produkcji odpowiadał jeden rzemieślnik, przeszliśmy do fabryk, w których robotnicy mają wpływ na niewielki fragment procesu, a ich działania są ustandaryzowane.

W sprzedaży – zwłaszcza związanej z branżą biznesową – te zmiany przeszły bez echa. Nadal dominuje przekonanie, że jedna osoba powinna odpowiadać za cały cykl sprzedażowy, praca zespołowa kończy się po spotkaniu integracyjnym, a najskuteczniejszym mechanizmem zarządzania sprzedażą jest plan premiowy.

Oczekuje się, że każdy zatrudniony sprzedawca będzie boskim Diego, prowadzącym efektowne rajdy przez całe boisko i wykańczającym je celnymi strzałami. Dodatkowo powinien robić to regularnie, a jeżeli z winy innych napastników wynik będzie zagrożony, to Diego da z siebie wszystko i pobiegnie jeszcze szybciej.

Taki właśnie obraz wyłania się z rozmów, które prowadzę ze sprzedawcami z branży B2B. Presja na wynik i osamotnienie w dążeniu do niego. Kiedy pytam o pomoc marketingu, handlowcy wspominają coś o broszurach i gadżetach, ale nie potrafią sobie wyobrazić, jak niby marketerzy mogliby im pomóc.

Tradycyjna formuła sprzedaży B2B się wyczerpała

Dzięki analizie procesów sprzedażowych naszych klientów – średnich i dużych organizacji nastawionych na odbiorcę biznesowego (B2B) – szybko zidentyfikowaliśmy pewien wzorzec ich działania. Całość procesu sprzedaży jest w rękach działu handlowego, a marketing włącza się tylko okazjonalnie w konkretne akcje, zazwyczaj pomocnicze. To powoduje cały ciąg zjawisk bardzo niebezpiecznych z punktu widzenia zarządzania sprzedażą. Znajdziesz je w ramce 1.

Wróćmy do futbolowego porównania. Mamy coraz bardziej zmęczonych napastników, ulegających coraz większej presji na wynik, a wokół nich kręcą się młodzi pomocnicy i obrońcy, co do których nie ma pewności, czy w ogóle powinni wyjść na boisko.

Na podstawie obserwacji tych zmagań i nieudanych prób punktowego rozwiązywania problemu opracowaliśmy w B2B Power Group wspólnie z Wiktorem Łyczką metodykę MARS1.

Ten zestaw metod i narzędzi jest odpowiedzią na zmieniający się proces zakupowy, zwiększającą się liczbę osób decyzyjnych w firmach oraz poszukiwanie przez nich informacji równolegle w wielu źródłach.
Ostatecznym celem metodyki MARS1 jest znaczne zwiększenie skuteczności procesu sprzedaży B2B dzięki pełnej integracji procesowej, narzędziowej i kompetencyjnej wszystkich zespołów kontaktujących się bezpośrednio z klientem biznesowym. Aby podkreślić potrzebę integracji, naszą metodykę nazwaliśmy właśnie MARS1
– czyli: Marketing and Sales as One.
Zintegrowany proces sprzedaży MARS1 pokazuje rzeczywiste zależności między marketingiem a sprzedażą w B2B (ilustracja 2).

Rola marketingu nie kończy się na przekazaniu leada do działu sprzedaży. Działania marketingowe i sprzedażowe się przenikają, co oznacza w praktyce, że powstaje jeden proces sprzedażowy, na który składają się prace kilku zespołów. Głównym wyzwaniem jest skoordynowanie tego procesu i zarządzanie nim. Z tym właśnie zmierzyliśmy się podczas projektowania metodyki MARS1.

Czas na zmiany – kluczowe cele metodyki MARS1

W modelu MARS1 zebraliśmy zestaw metod i narzędzi, które mają służyć osiąganiu kluczowych celów sprzedażowych organizacji B2B.

Ich lista nie powstała przypadkowo. Sposób, w jaki w organizacjach podejmuje się decyzje o wyborze produktów czy rozwiązań dla firmy, zmienił się diametralnie. Powszechny dostęp do informacji, profesjonalizacja działów zakupowych czy wreszcie obejmowanie stanowisk decyzyjnych przez osoby z roczników digital natives – to wszystko sprawiło, że tradycyjnym sprzedawcom coraz trudniej jest realizować swoje plany. Po stronie klientów rośnie frustracja związana z brakiem kompetencji doradczych u sprzedawców i pojawia się przekonanie, że – zamiast tracić czas na spotkania handlowe
– lepiej jest samodzielnie zrobić rozeznanie wśród treści dostępnych w internecie.

Z badań firmy Gartner (dawniej CEB) wynika, że klienci kontaktują się z dostawcami w momencie, w którym proces zakupowy jest już zaawansowany w 57% ¹. Ponad połowę wiedzy o produktach czy dostawcach zdobywają samodzielnie – bez udziału sprzedawców. To oznacza, że jeżeli tych informacji nie dostarcza im firma w postaci treści – do spotkania sprzedażowego może po prostu nie dojść, bo wiedza klientów będzie kształtowana przez Twoją konkurencję.

Wyobrażenia kontra rzeczywistość

Na podstawie porównania obecnych procesów sprzedażowych z oczekiwaniami klientów biznesowych i zmianami w ich procesie decyzyjnym określiliśmy kilka obszarów, w których wyobrażenia i postępowanie działów handlowych rozmijają się z potrzebami i oczekiwaniami klientów. Oto niektóre z nich.

Linearny proces sprzedaży vs nielinearny proces zakupu

Większość procesów sprzedaży, które mieliśmy okazję analizować, poraża naiwnością. Są zaprojektowane tak, jakby klienci grzecznie przeskakiwali co kilka tygodni na kolejne etapy lejka sprzedażowego i nigdy nie przychodziło im do głowy zrobienie kroku wstecz.
Być może to jest przyczyną awersji handlowców do korzystania z CRM – klienci po prostu nie zachowują się tak, jak jest to zaprogramowane w tych narzędziach, a handlowcy, aby spełnić oczekiwania menedżerów, po prostu wpisują w CRM to, co szefowie chcą tam zobaczyć.

Konsekwencją takiego podejścia jest funkcjonowanie w firmie dwóch rzeczywistości – tej raportowanej do CRM i tej, z którą zmagają się handlowcy. Ta fikcja jest utrzymywana aż do zakończenia procesu sprzedaży – jeżeli masz szczęście i klient dokonuje zakupu, nikt nie zauważa problemu. Jeżeli jednak tak się nie dzieje, to handlowiec nie tylko ponosi konsekwencje mniejszego obrotu, lecz także musi wytłumaczyć, jak to się stało, że klient z 80-proc. prawdopodobieństwem sprzedaży opisanym w CRM nagle zrezygnował z zakupu. Jeszcze większym absurdem jest automatyczne zakładanie, że im dalsza faza w lejku, tym prawdopodobieństwo zamknięcia transakcji się zwiększa. Faza procesu sprzedaży może nie mieć nic wspólnego z procesem zakupu po stronie klienta

Jak zmienić podejście do projektowania procesu sprzedaży?
Aby rozwiązać ten problem, należy wprowadzić kilka procedur i zasad:

• Po pierwsze handlowiec ma prawo na bieżąco reagować na stan procesu zakupowego i przenosić
  leada również w kierunku początku lejka.
• Po drugie działania sprzedażowe należy uzupełnić aktywnością komunikacyjną skierowaną do osób, z którymi kontaktują się handlowcy. W ten sposób można nie tylko dodatkowo ich edukować, lecz także dzięki narzędziom marketing automation obserwować ich reakcje na te treści i przypisywać punkty scoringowe do określonych zachowań leadów. Dzięki temu można precyzyjniej oceniać ich rzeczywisty postęp w procesie decyzyjnym i reagować na zachowania odbiorców na bieżąco.
• Spore korzyści przynosi też przeprowadzenie realnej – opartej na wywiadach z klientami – analizy cyklu zakupowego, dzięki czemu można poznać oczekiwania, wyzwania i kryteria decyzyjne na każdym etapie procesu decyzyjnego klienta.

Iluzja monopolu na wiedzę vs powszechny dostęp do informacji

Wielu sprzedawców zapomina o tym, że w momencie ich pierwszego spotkania z klientem ilość wiedzy, którą ten ma na temat oferowanego rozwiązania, jest już duża. Zachowują się oni tak, jakby ciągle mieli monopol na informacje. Ignorują to, że klient edukuje się samodzielnie, i nie korzystają z możliwości wpływania na ten „samoobsługowy” etap procesu decyzyjnego.
Skutkiem takiego podejścia jest sytuacja, w której podczas pierwszego spotkania handlowiec zamierza prowadzić ogólną rozmowę o potrzebach klienta, a klient ma zestaw konkretnych pytań i oczekuje szczegółowych odpowiedzi, których nie znalazł wcześniej w internecie. Nie znaczy to wcale, że klient jest dobrze wyedukowany – często z braku dobrych źródeł informacji jego wiedza wcale nie jest wysokiej jakości. Jeżeli dochodzi do spotkania, to handlowiec zwykle poświęca sporo czasu na reedukację klienta wprowadzonego w błąd przez materiały, z którymi zapoznał się on wcześniej. Często do takiego spotkania nie powinno w ogóle dojść, bo oferta dostawcy nie pokrywa się z oczekiwaniami klienta, a jedyne materiały, które znalazł on w internecie, to hurraoptymistyczne zapewnienia o najwyższej jakości produktu. Takie spotkanie jest dla handlowca tylko stratą czasu.

Jak wpływać na procesy decyzyjne klienta jeszcze przed kontaktem ze strony handlowca?
Zgodnie z metodyką MARS1 należy modyfikować proces sprzedaży w taki sposób, aby obejmował on wczesne etapy decyzyjne, na których klient pozyskuje informacje samodzielnie. Oznacza to włączenie komunikacji marketingowej w proces sprzedażowy. Dzięki dostarczeniu leadom odpowiednich treści oraz kontrolowaniu tego, w jaki sposób są one przez nich przyswajane, można w przestrzeni internetowej nie tylko generować leady, lecz także je oceniać i kwalifikować. Przez to handlowcy włączają się w proces sprzedaży w momencie, w którym klient jest odpowiednio wyedukowany i nie ma wątpliwości, czy dany produkt spełni jego oczekiwania. Używając metafory boiskowej: napastnik nie musi już wykonywać rajdu przez całe boisko – zamiast tego otrzymuje precyzyjne podanie w polu karnym.

Korzyści ze stosowania metodyki MARS1 widać również w sytuacjach, w których to handlowiec inicjuje kontakt podczas konferencji czy za pomocą narzędzi do social sellingu. Wtedy może korzystać z treści przygotowanych wcześniej, aby proces edukacji klienta jak najmniej obciążał go czasowo.

Nastawienie na indywidualne relacje vs profesjonalizacja komitetów zakupowych

Kolejnym problemem współczesnych sprzedawców jest nadmierne przywiązanie do pojedynczych decydentów zakupowych, podczas gdy obecnie za zakupy firmowe odpowiadają komitety zakupowe, składające się z minimum pięciu osób o różnych rolach, potrzebach i kompetencjach ².
Zbytnie poleganie na relacjach z pojedynczymi decydentami niesie spore ryzyko dla handlowca. Po pierwsze decydent może zmienić pracę lub stanowisko w organizacji. Przez to z dnia na dzień można stracić wpływ na sprzedaż. Po drugie, jeżeli nie uda się rozpoznać potrzeb oraz kryteriów decyzyjnych pozostałych mocodawców, proces sprzedaży może utknąć na etapie wielomiesięcznych uzgodnień między nimi.

Procesy sprzedaży, które powstają na bazie metodyki MARS1, ułatwiają handlowcom identyfikację członków komitetów zakupowych. Dzięki temu marketer może przygotować odpowiednie materiały czy narzędzia, które ułatwią mu osiągnięcie konsensusu w kwestii zakupu w samym komitecie, a następnie przedstawić istotne z punktu widzenia jego członków argumenty przemawiające za wybranym rozwiązaniem.
W tym zadaniu niezwykle pomocne okazują się zaawansowane narzędzia do social sellingu, takie jak Sales Navigator czy analiza wzmianek. Procentuje też wcześniejsze opracowanie realnych person zakupowych, dzięki czemu znane są ich preferencje, oczekiwania i ewentualne czynniki blokujące ich decyzje zakupowe.

Nastawienie na treści produktowe vs oczekiwanie treści nastawionych na problemy klientów

Po ponownym przyjrzeniu się złowieszczym wynikom badań ośrodka Forrester Research i typom sprzedawców, którzy stają się zbędni, okazuje się, że mają oni jedną cechę wspólną – są nastawieni na produkt i sprzedaż. Ci, którzy chcą przeżyć i przeżywać rozkwit, muszą rozmawiać o biznesie klienta i dostarczać mu wartościową, często „niewygodną” wiedzę o jego biznesie.
Klienci potrafią, jeżeli tylko chcą, zapoznać się z cechami produktu i aspektami decydującymi o jego przewadze. Oczekują jednak wiedzy o tym, jak jego wykorzystanie rozwiąże ich realne problemy biznesowe. A do zaoferowania klientowi takiej wiedzy potrzebna jest znajomość jego profilu. Według badań LinkedIna 98% klientów biznesowych nie chce rozmawiać ze sprzedawcami, którzy nie rozumieją specyfiki ich biznesu ³.
Samo szkolenie produktowe sprzedawców nie wystarcza, a przekonanie, że znajomość produktu jest gwarancją sukcesu, może być wręcz szkodliwe, bo odciąga sprzedawców od najważniejszego wyzwania – zrozumienia specyfiki biznesu i potrzeb klienta.

Największy nacisk należy kłaść na zapewnienie sprzedawcom i marketerom narzędzi ułatwiających zrozumienie indywidualnych i biznesowych potrzeb klientów oraz płynną wymianę informacji między nimi. W wynikach analizy person zakupowych czy komitetu zakupowego znajdują się wskazówki dotyczące tego, jak wygląda proces decyzyjny klienta, jakie problemy są dla niego najważniejsze czy wreszcie – jakim językiem się on posługuje, gdy opisuje te problemy, rozwiązania czy produkty. Analizy i badania przeprowadzone przez marketerów umożliwiają im wyposażenie sprzedawców w wiedzę, która postawi ich w pozycji zaufanego doradcy. Treści przygotowane na bazie tej wiedzy budują wizerunek firmy dostawcy jako eksperta w danej dziedzinie i ułatwiają pracę handlowcom.

Nastawienie na cel sprzedażowy vs specyfika modeli odnawialnych

Kolejną kwestią, która znacząco wpływa na proces sprzedaży i marketingu, jest zmiana sposobu świadczenia usług czy wręcz funkcjonowania całych modeli biznesowych w kierunku sprzedaży subskrypcyjnej. Sam model abonamentowy jest znany od dawna – każdy z nas płaci tak za energię czy telefon. Prawdziwa zmiana polega na tym, że w ten sposób jest dostarczanych coraz więcej dóbr. To już nie tylko oprogramowanie w modelu SaaS (software as a service), lecz także floty samochodowe, sprzęt IT, a nawet kawa czy dywaniki w biurowcach. Wszystko to jest sprzedawane jako usługa, za którą firmy płacą cykliczny abonament.
Specyfiką tego modelu jest niski próg rozpoczęcia korzystania z usługi, ale też stosunkowo łatwe zakończenie subskrypcji. To oznacza, że proces sprzedaży w modelach odnawialnych nigdy się nie kończy. Często się o tym zapomina, kiedy strzelają korki od szampana po udanej transakcji. Tak naprawdę jednak, zanim opróżni się kieliszki, powinno się zacząć pracować z klientem, aby ten jak najszybciej zobaczył realną korzyść z zakupu, bo inaczej szansa na odnowienie umowy będzie malała z każdym dniem.

Dla wielu sprzedawców i marketerów to zupełnie nowa sytuacja. Tradycyjnie klient po zakupie był przejmowany przez dział obsługi, który cieszył się, jeżeli nie zgłaszał on problemów.
W nowym modelu to dostawca powinien inicjować kontakt z klientem po zakupie i wspierać go w pełnej adaptacji, czyli maksymalnym wykorzystaniu zakupionego produktu. Tylko aktywne działania – zwane customer success managementem – umożliwiają skuteczne utrzymanie klienta, a nawet zwiększenie jego wartości przez upselling i cross-selling.

W ramach metodyki MARS1 opracowaliśmy procedury, które są uruchamiane automatycznie w momencie zawarcia transakcji. Przykładem takiej procedury jest onboarding, czyli dostarczenie użytkownikom i menedżerom informacji ułatwiających rozpoczęcie korzystania z produktu. Dzięki właściwej segmentacji i odpowiednim narzędziom taki proces może być w wielu przypadkach zautomatyzowany i nie musi generować dodatkowych kosztów przy każdym nowym kliencie. Trzeba jednak to uprzednio zaplanować i przygotować zespoły sprzedaży oraz marketingu do konsekwentnego stosowania tych założeń.
Oczywiście samo istnienie modelu MARS1, czyli zestawu metod i procedur działania, nie gwarantuje sukcesu. Aby ułatwić jego wdrożenie w organizacji, opracowaliśmy Ekosystem MARS1, czyli zestaw narzędzi, procesów, usług i zasobów, które pozwalają na poprawne zastosowanie metodyki i realną integrację działań marketingu z działaniami sprzedaży.

Podsumowanie

Świadomość zmian w zachowaniach i procesach zakupowych klientów biznesowych powoli rośnie wśród menedżerów i specjalistów. Większość narzeka na spadającą efektywność stosowanych metod i narzędzi. Wielu też zaczyna zauważać konieczność inwestowania w działania komunikacyjne, ale brakuje im wiedzy o tym, jak skutecznie zintegrować te działania (potocznie nazywane marketingowymi) ze sprzedażą. Wiele z nich jest prowadzonych intuicyjnie. Często pierwsze próby tworzenia treści kończą się zniechęceniem, kiedy okazuje się, że np. jest to proces czasochłonny i wcale nie tak ekscytujący, jak się wydawało na początku.

Dlatego metodyka MARS1 jest zbudowana z myślą o jednym celu – przeprowadzeniu organizacji nastawionych na klienta biznesowego krok po kroku przez proces integracji działań marketingowych z komunikacyjnymi, sprzedażowymi oraz nastawionymi na utrzymanie klienta.

Oczywiście te zmiany muszą być wprowadzane w pewnych etapach, a ich efekty powinny być ściśle kontrolowane. Dlatego pierwszym krokiem w stronę zbudowania skutecznego planu marketingowo-sprzedażowego jest analiza obecnych procesów, kompetencji i postaw. Warto się zastanowić nad tym, ile wysiłku wkłada się w obsługę klienta na pierwszym, „samoobsługowym” etapie procesu decyzyjnego, kiedy to pozyskuje on ponad połowę informacji o produkcie lub usłudze. Czy wiesz dokładnie, jakie są oczekiwania i obiekcje Twoich klientów, a także ich kryteria sukcesu? Czy prowadzisz z nimi regularne rozmowy oderwane od bieżących działań sprzedażowych? Czy marketerzy mają okazję rozmawiać bezpośrednio z klientami?
A teraz zacznij działać – przez kolejne dwa tygodnie spisz wszystkie pytania, które w tym czasie zadadzą Twoim pracownikom klienci. Potem zbierz zespoły marketingu i sprzedaży i zastanów się z nimi, czy na wszystkie te pytania macie spójne odpowiedzi, które są łatwo dostępne. To najlepszy sposób, aby rozpocząć integrację działań marketingowych ze sprzedażowymi. O to właśnie chodzi w metodyce MARS1.

Pamiętaj: zmiana zaczyna się od małych kroków, a ten pierwszy warto wykonać jak najszybciej.

¹ D. Stoutjesdijk, „The Challenger™ Sale – How to take control of the sales process”, dostęp online: www.slideshare.net/dennisstoutjesdijk/the-challenger-sale-how-to-take-control-of-the-sales-process.
² D. Stoutjesdijk, „The Challenger™ Sale – How to take control of the sales process”, dostęp online:
www.slideshare.net/dennisstoutjesdijk/the-challenger-sale-how-to-take-control-of-the-sales-process.
³ R. Erskine, „How To Turn B2B Buyers Into Sales Leads, According To Data”, dostęp online: www.forbes.com/sites/ryanerskine/2017/12/28/how-to-turn-b2b-buyers-into-sales-leads-according-to-data/#58d92c195a18.