Strategie CRM

O CRM-ach napisano i powiedziano już niemal wszystko: powstały na ten temat dziesiątki książek, setki artykułów, dziesiątki tysięcy stron internetowych, odbyto też tysiące wystąpień na konferencjach, których były one głównym tematem. Jedni je wychwalają, inni wskazują trudności we wdrożeniu.

Skąd takie zainteresowanie?

CRM daje niesamowite możliwości: może pomóc zwiększyć sprzedaż, obniżyć koszty prowadzenia działalności, w której jest wdrożony, zwiększyć satysfakcję i lojalność klientów czy też zmniejszyć negatywne skutki rotacji pracowników. Czy rzeczywiście jedno narzędzie daje takie możliwości? Czy naprawdę jest możliwe, aby poprzez wdrożenie CRM-u w firmie jednocześnie obniżać koszty, zwiększać sprzedaż, a do tego sprawić, by klienci byli bardziej zadowoleni?

W istocie tak może stać się naprawdę – przynajmniej tak twierdzą producenci oprogramowania, które wspomaga wdrożenie CRM-u w firmie. Nieco mniej entuzjastycznie podchodzą do tego ci, którzy podjęli się próby jego implementacji. Jak jest naprawdę?

Słuchaj „Marketer+” Podcast

Mając ponad 10-letnie doświadczenie we wdrożeniach tego typu rozwiązań, realizując dziesiątki wdrożeń, szkoląc tysiące użytkowników i spoglądając na efekty naszej pracy, mogę z całą odpowiedzialnością stwierdzić – tak, to możliwe. Rzeczywiście, dzięki CRM-owi można wiele zyskać. Trzeba jednak odpowiednio podejść do jego wdrożenia, przygotować się, a przede wszystkim zbudować tzw. strategię CRM. Wyjaśnijmy więc, jak należy rozumieć CRM.

CRM to narzędzie informatyczne ułatwiające zarządzanie klientami i ich obsługą w celu ich efektywnego pozyskiwania, maksymalizowania sprzedaży skierowanej do nich oraz zbudowania lojalnej grupy stałych klientów przedsiębiorstwa poprzez satysfakcjonujące zaspokajanie i przekroczenie ich oczekiwań oraz indywidualnych preferencji.

Co to oznacza w praktyce?

Zacznijmy od wyjaśnienia terminu „świadome zarządzenie klientami”. Oznacza ono, iż nie będziemy wobec wszystkich jednakowo „dobrzy”. Czyli: nie każdego klienta będziemy chcieli jak najbardziej, najlepiej, usatysfakcjonować. Tak – choć w pierwszej chwili koncepcja ta wydaje się dość radykalna i sprzeczna z tym, czego uczy się na kursach marketingu. W końcu satysfakcja klienta oraz dostarczenie większej wartości niż daje konkurencja powinny gwarantować sukces. W rzeczywistości każdy przedsiębiorca, menedżer czy zwykły handlowiec intuicyjnie czuje, że klienci się różnią. Jedni są łatwi w obsłudze, innych nie można usatysfakcjonować. Jedni kupują duże ilości towarów, inni – niewielkie. Jedni wymagają specjalnego wsparcia, inni tego nie potrzebują. Jedni płacą w terminie, inni nie. Intuicja to jedno – wyniki badań to drugie. Okazuje się, że 4 na 5 klientów, którzy przeszli do konkurencji, było zadowolonych z poprzedniego dostawcy! Możemy więc starać się i walczyć o satysfakcję klienta, tymczasem on jak motylek przeleci z kwiatka na kwiatek, zmieniając swojego dostawcę, sklep czy markę produktów, mimo że był z nich wcześniej zadowolony. Niestety, taka jest prawda i nic tego nie zmieni – satysfakcja klienta w żaden sposób nie gwarantuje, że klient pozostanie lojalny. Mało tego, gdyby rzeczywiście funkcjonowały podwaliny tradycyjnego marketingu, okazałoby się, że klienci zachowywaliby się racjonalnie, kupując towary o jak największej wartości w stosunku do ceny. Tymczasem zabrakłoby miejsca na towary luksusowe, których cena nieraz znacznie przekracza ich realną wartość i korzyści dla klientów. A jednak rynek towarów luksusowych istnieje i ma się dobrze. Trzeba się pogodzić z faktem, że to, co było dobre w marketingu 20, 30 lat temu, dziś niestety się już nie sprawdza. Jeżeli do tego dodamy fakt, że dziś praktycznie każdy ma dostęp do internetu, a konkurenci czają się „na kliknięcie myszką”, zrozumiemy, że trzeba czegoś więcej niż „dobra, satysfakcjonująca” obsługa. Klienci różnią się między sobą. Więc ich obsługa również wymaga zróżnicowania. To oznacza, że będą klienci równi i „równiejsi” – nie każdy klient otrzyma kartę lojalnościową i nie każdy będzie obdarowywany prezentami świątecznymi, nie każdemu będziemy oferować rabaty oraz bezpłatną dostawę do domu, nie każdy klient będzie także badany pod kątem satysfakcji lub indywidualnych potrzeb. Krótko mówiąc: „świadome zarządzanie klientami” oznacza, że będziemy stosować różne podejścia do ich obsługi. Jednych będziemy traktować lepiej, innych gorzej.

Co z „efektywnym pozyskiwaniem klientów”?

Tutaj znowu musimy się odwołać do tradycyjnego marketingu, w którym to promocja gra pierwsze skrzypce w ich pozyskiwaniu. W tradycyjnym marketingu menedżer wybiera grupę docelową (tzw. target market, np. mężczyźni w wieku 35-45 lat, których dochody plasują powyżej średniej krajowej), których chce zaatakować swoim komunikatem marketingowym (np. „kup to czy owo, bo dzięki temu osiągniesz to lub to”). Następnie wybiera media, za pomocą których chce dotrzeć do tej grupy (np. czasopisma dla „dorosłych”), emituje komunikat (czyli reklamę) i czeka, aż ktoś ze wspomnianego audytorium ją zauważy i zareaguje na nią. W teorii wygląda to prosto i skutecznie. Problemy zaczynają się wówczas, kiedy uświadomimy sobie ogrom komunikatów, jakie dziennie docierają do każdego z nas: setki billboardów, spoty reklamowe w radiu, telewizji, wyskakujące okienka reklam na stronach internetowych. Średnio dziennie każdego z nas atakuje ok. 3000 komunikatów reklamowych. Ile z nich zapamiętujemy? Niewiele. Jeżeli dołączymy do tego jeszcze wysokie koszty emisji takiej reklamy, to okazuje się, że tradycyjny marketing jest zarezerwowany wyłącznie dla dużych (największych) rynkowych graczy.

Jednym z celów CRM-u jest sprawić, by tak ciężko zarobione środki przeznaczone na marketing wydać w sposób jak najefektywniejszy. Kiedyś w marketingu słynne było powiedzenie, iż: „Połowa budżetu przeznaczonego na reklamę to pieniądze wyrzucone w błoto. Problem w tym, że nigdy nie wiadomo, która to połówka”. W tradycyjnym marketingu bardzo trudno jest sprawdzić, jaka jest efektywność poszczególnych działań marketingowych, stąd też mnóstwo z nich jest nieskutecznych. CRM daje odpowiednie narzędzia, które zwiększają efektywność tych działań, tak by pozyskiwanie klientów było jak najskuteczniejsze.

Kiedy już klient zostanie złapany w sieć CRM-u, należy dążyć do tego, by w danej kategorii realizował on jak największą część swoich zakupów u nas – innymi słowy, by jak największą część jego koszyka zakupów stanowiły towary oferowane przez nas.

No i na koniec najważniejsza kwestia – lojalność klientów. Naszym zdaniem jest to główny powód, dla którego powinniśmy wdrażać CRM. Chodzi o to, by klient, kiedy poczuje potrzebę zakupową w danej kategorii, wybierze naszą i tylko naszą firmę lub oferowany przez nas produkt, nie oglądając się nawet na ofertę konkurentów. Mało tego, kiedy ktoś zapyta go o produkt lub usługę godną polecenia, bez wahania wskaże naszą ofertę. CRM wdraża się po to, by zbudować lojalną grupę stałych klientów przedsiębiorstwa. Bardzo łatwo jest zweryfikować sukces wdrożenia CRM-u – wystarczy zbadać rotację (lojalność) klientów przed wdrożeniem i po nim. Jeżeli lojalność pozostaje na tym samym poziomie, lub się obniżyła – możemy swobodnie ogłosić klęskę wdrożenia i wezwać zarząd od dymisji. Jeżeli zaś wzrosła, oznacza to, że CRM zaczął działać.

Ale czy naprawdę CRM daje takie możliwości, by pomógł nam w zarządzaniu klientami, zwiększał ich lojalność, obniżał koszty działalności marketingowej i zwiększał sprzedaż?

Sam system – zdecydowanie nie. Program komputerowy nie zwiększy sprzedaży, ani nie obniży kosztów, a tym bardziej nie zwiększy lojalności klientów. Program komputerowy może natomiast pomóc nam zrealizować naszą strategię CRM. Jeżeli więc bierzemy się za wdrożenie systemu, to róbmy to z głową, a dzięki temu, poza zainstalowaniem oprogramowania, jego konfiguracją i przeszkoleniem użytkowników, wprowadzimy jeszcze w firmie kilka dodatkowych drobiazgów, które pozwolą nam osiągnąć niezwykłe efekty.

Podsumowując: program komputerowy klasy CRM jest jak wspaniały wielofunkcyjny kalkulator – może być świetnym narzędziem, ale pod warunkiem, że wiemy, na czym polega liczenie (budowa lojalności klientów). Jak więc korzystać z tego narzędzia? Przede wszystkim zbudować strategię CRM, a dopiero potem wziąć się za wdrożenie tego systemu w życie.

Strategia CRM

Można przyjąć, że na budowę strategii CRM składają się cztery fazy:

• faza 1 – faza identyfikacji klientów – polega na zgromadzeniu wiedzy na temat klientów i ocenie poszczególnych z punktu widzenia ich ważności dla firmy (potencjału rozwoju). Najczęściej na tym etapie dokonuje się podziału klientów na kilka grup (np. klientów kluczowych, potencjalnych kluczowych, okazjonalnych i utrzymywanych). Jedną z głównych rzeczy, jaką należy na tym etapie podkreślić, jest fakt, że firma świadomie zaczyna obsługiwać swoich klientów w zróżnicowany sposób. Dla firmy, która wdraża CRM, wszyscy klienci są ważni, ale „niektórzy są ważniejsi”. Tylko część klientów generuje zyski (od 15-45%), pozostali zaś albo ich nie przynoszą, albo odwrotnie – przynoszą straty, które przejadają zyski wygenerowane przez innych klientów. Weźmy np. nieefektywny podział zasobów według poszczególnych klientów: ci klienci, którzy powinni być lepiej obsługiwani, są obsługiwani „średnio”, z drugiej strony ci, którzy powinni być obsługiwani jak najmniejszym kosztem, otrzymują zbyt wiele. Rezultat – mała rentowność firmy;
• faza 2 – w zależności od wyników fazy identyfikacji klientów i tego, jak zostali zakwalifikowani, każdemu przyporządkowuje się odpowiednią strategię CRM. Najpopularniejszy podział rodzajów strategii CRM to:
  • strategia agrafki – w niej klient dostosowuje się do sposobu działania firmy. Krótko mówiąc, nie ma on wpływu na to, jak działa firma. Przedsiębiorstwo występuje z ofertą, a klient odpowiada na nią, akceptując ją lub nie. Firma nie jest tu elastyczna w stosunku do klientów i nie podchodzi do nich w sposób zindywidualizowany. Taka strategia jest najczęściej stosowana wobec tzw. klientów okazjonalnych (najmniej wartościowych dla firmy i najczęściej przynoszących straty);
  • strategia zamka błyskawicznego – w niej klient i firma dostosowują się wzajemnie do siebie, a zachodzące między nimi procesy zazębiają się na podobieństwo zamka błyskawicznego. Ma to na celu stworzenie warunków do harmonijnej współpracy. W niej przedsiębiorstwa ze sobą współpracują, a nie walczą. Jest to strategia stosowana wyłącznie wobec klientów kluczowych – najbardziej wartościowych dla firmy;
  • strategia rzepa – firma, która wybrała strategię rzepa, dąży do tego, aby dostosować się w pełni do wymagań klienta. Dlatego nasze przedsiębiorstwo zrobi wszystko, czego tylko życzy sobie klient. Strategia ta stosowana jest najczęściej wobec potencjalnych klientów kluczowych, a więc kandydatów na najważniejszych klientów. Ich właśnie musimy przekonać do siebie, tak by zechcieli kupować wyłącznie w naszej firmie, będąc elastycznymi i zaspokajając pełen wachlarz ich potrzeb i preferencji. Przyporządkowanie każdemu klientowi indywidualnej strategii obsługi w zależności od jego ważności dla firmy ma uchronić przedsiębiorstwo od wydatkowania zbyt dużych kwot na obsługę klientów okazjonalnych i utrzymywanych, zamiast skupić swoje działania na klientach kluczowych i potencjalnych kluczowych;
• faza 3 – polega na zbudowaniu systemu tzw. troski o klientów (customer care), polegającego na zróżnicowanym poziomie obsługi poszczególnych kontrahentów (w zależności od wybranej strategii CRM), jednak zapewniającej co najmniej minimalny, akceptowalny przez nich poziom satysfakcji. W oparciu o poszczególne strategie obsługi możemy zbudować zróżnicowane procesy obsługi klientów (inne dla kluczowych, inne dla potencjalnych kluczowych, a jeszcze inne dla okazjonalnych). Zdefiniowanie tych elementów wynika z faktu, iż to samo zadanie przydzielone 100 różnym pracownikom zostanie wykonane na 100 różnych sposobów. Stąd konieczność wdrożenia procedur i standardów oraz obiegu informacji i pracy grupowej. Odpowiednie opisanie procesów obsługi klienta i wdrożenie procedur zapewni standaryzację obsługi oraz sprawi, iż większość klientów będzie usatysfakcjonowana;
• faza 4 – faza przekraczania oczekiwań klientów, będąca właściwą fazą budowania ich lojalności. Niestety, sama satysfakcja nie wystarcza, by klienci stali się klientami lojalnymi. Badania przeprowadzone przez Harvard Business Review wskazują, że 65-85% klientów, którzy przeszli do konkurencji, było zadowolonych z poprzedniego dostawcy usług czy produktów. Stąd też osiągnięcie ostatecznego celu CRM-u, jakim jest zwiększenie lojalności klientów, wymaga zastosowania dodatkowych zabiegów. Zgodnie z koncepcją CRM-u program lojalnościowy jest w jego przypadku zupełnie inaczej rozumiany niż w tradycyjnym marketingu. Nie stosuje się tu programów punktowych, kuponów czy kart stałego klienta. Program lojalnościowy w CRM-ie budowany jest w oparciu o tzw. przekraczanie oczekiwań. Wynika to z faktu, iż każdy klient, podejmując decyzję o zakupie czegokolwiek, ma uświadomione (bądź nie) oczekiwania wobec produktu lub usługi oraz ich dostawcy. Jeżeli ten zapewni realizację tych oczekiwań, klient będzie zadowolony. Im większa będzie różnica między naszymi oczekiwaniami (np. czasem wykonania usługi), a tym, co faktycznie otrzymaliśmy, tym większy będzie poziom naszego niezadowolenia, na kompletnym rozgoryczeniu skończywszy. Stąd tak ważne jest określenie standardów obsługi klienta po to, aby minimalizować sytuacje, w których nie zaspokoilibyśmy jego oczekiwań. Powyższa zasada działa również w drugą stronę. Im bardziej przekroczymy oczekiwania nabywców, tym bardziej będą oni zadowoleni, a wręcz zachwyceni. I jak dowodzą badania, właśnie przekraczanie oczekiwań klientów jest najbardziej skutecznym sposobem zyskania sobie ich lojalności.

Na zakończenie

Należy sobie uświadomić jednak pewną istotną kwestię strategii CRM: nie zastąpi ona głównej strategii firmy. Jeżeli ta strategia będzie niewłaściwa (czyli jeżeli przedsiębiorstwo nie będzie miało oferty zaspokajającej potrzeby zdefiniowanej grupy nabywców oraz wyróżniającej go kompetencji), nie pomoże firmie żaden CRM ani najwymyślniejsze sposoby budowania trwałych relacji z jej klientami.

[kreska] Warto doczytać:
Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M., „CRM. Przewodnik dla wdrażających”, Warszawa 2007.