40 WYDANIE M+!

Zyskaj praktyczną wiedzę o e-mail marketingu i automatyzacji

Sprawdź!

Robert Kozielski: Nie ścigać się z własnym ogonem

O tym, co obecnie stanowi największą bolączkę marketingu, jaka jest recepta na przebicie się przez szum informacyjny i zdobycie uwagi klientów oraz jak sobie radzić z presją innowacyjności opowiada dr hab. Robert Kozielski, profesor Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego.

Robert Kozielski: Nie ścigać się z własnym ogonem

O tym, co obecnie stanowi największą bolączkę marketingu, jaka jest recepta na przebicie się przez szum informacyjny i zdobycie uwagi klientów oraz jak sobie radzić z presją innowacyjności opowiada dr hab. Robert Kozielski, profesor Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego.

Jest Pan związany z marketingiem od ponad 20 lat. Co według Pana jest obecnie jego największą bolączką?

Robert Kozielski: Brak profesjonalizmu i przekonanie, że „nie matura, lecz chęć szczera zrobi z ciebie marketera”.
Istnieje wyraźny paradoks. Z jednej strony większość jest przekonana o kluczowej roli marketingu w budowaniu sukcesu firmy. Z drugiej jednak pozycję marketerów często się kwestionuje, a wielu sądzi, że marketing może robić każdy. Oczywiście nie chodzi mi o jakąś sztuczną selekcję, ale o kompetencje. Marketing obecnie wpływa w ok. 50% na wycenę rynkową przedsiębiorstw. Czy naprawdę chcemy pozwolić, aby połową naszego biznesu kierowali dyletanci? Nie dlatego, że tego chcą, tylko dlatego, że my im na to pozwalamy, gdy umniejszamy rolę marketingu. Często zresztą to rezultat niezrozumienia, czym on jest.

Marketing obecnie wpływa w ok. 50% na wycenę rynkową przedsiębiorstw. Czy naprawdę chcemy pozwolić, aby połową naszego biznesu kierowali dyletanci?

Coraz więcej organizacji odchodzi od funkcjonalnej, tradycyjnej struktury działu marketingu. Czy to właśnie dziś znajdujemy się w punkcie kluczowym dla jego przyszłości?

Chyba tak… Dyskusja na temat przyszłości marketingu toczy się od ponad 30 lat. Rozpoczęły ją w takiej skali i z taką dynamiką artykuły „Marketing at the Crossroads” oraz „Marketing’s Mid-Life Crisis” na początku lat 90. Dzisiaj jednak nabiera ona innego znaczenia. Niektórzy twierdzą, że już w niedalekiej przyszłości nie będzie działów marketingu. Nie oznacza to, że nie będzie marketingu. Wprost przeciwnie – „rozpłynie się” on po całej organizacji i wpłynie na tworzenie nowych obszarów, takich jak brand management, IR management, new business development, customer insights department itp.

Czy dzisiaj, przy takim zagęszczeniu marek i start-upów, można jeszcze stworzyć tzw. lovebrand, czyli wyjątkową markę, firmę – legendę? Co według Pana jest istotą silnej i odpornej marki?

Autentyczność. Nie zmienia się to od lat. Marki są budowane na autentyczności, a jej brak powoduje, że umierają. Jeśli robisz coś wyłącznie dla kasy, może i osiągniesz sukces. Może i nawet przetrwasz jakiś czas na rynku, ale nie będziesz „lovebrandem”. Nie będą o Tobie pisali case studies i uczyli na studiach.

Jak powinno się mierzyć markę i jej aktualną kondycję? Jakie błędy popełnia się najczęściej?

Są trzy główne błędy. Po pierwsze stosowanie tzw. uniwersalnych modeli w różnych kontekstach biznesowych. Po drugie mierzenie i walidacja tego, na co zainteresowane obszary biznesu nie mają wpływu. Innymi słowy: nie można bezkrytycznie stosować metod BAV, Brand Dynamics, Brand Energy czy innych, bez wysiłku zaadaptowania ich do konkretnej firmy i konkretnego rynku z uwzględnieniem ich specyfiki. Po trzecie jeśli, a tak zwykle bywa, inne obszary odpowiedzialności ma dział marketingu, a inne – sprzedaż, to budowa metody pomiaru wartości marki powinna to uwzględniać. Przykładem może być stworzony prawie 10 lat temu wskaźnik kapitału marki dla Lotosu. To system pomiaru, który uwzględniał złożoność tej marki (korporacyjnej, paliwowej, olejowej), specyfikę interesariuszy itp. Nie wiem, czy dzisiaj ten wskaźnik jest stosowany, ale przez lata był niezwykle wartościowym miernikiem rozwoju marki Lotos, a co więcej:  niezwykle czułym.

Gdyby miał Pan stworzyć uniwersalny zestaw wskaźników, który służyłby organizacji do pomiaru wartości marki, to jakie wskaźniki obowiązkowo by się w nim znalazły?

Tutaj nie ma wielkiej dyskusji. Oczywiście możemy debatować nad rozwiązaniami szczegółowymi, np.: czy świadomość marki mierzyć wskaźnikiem top of mind, świadomością spontaniczną, świadomością wspomaganą, a może średnią z tych trzech wartości. To zależy od kontekstu biznesowego, niemniej wszystkie modele, w tym wspomniane (BAV, Interbrand, Brand Energy itp.), korzystają z tego samego podejścia, które opiera się na tzw. hierarchicznych modelach budowania marki. Najbardziej znanym jest AIDA, ale istnieje wiele innych (SLB, DIPADA, Lavidge’a i Steinera itp.). Cała idea polega na właściwej identyfikacji aktywów marki (takich jak świadomość, postawa, wizerunek, preferencje, trial, rekomendacje).

Marketerzy mają obecnie dostęp do ogromnej ilości danych. Jakie są największe wyzwania związane z ich właściwą analizą i interpretacją?

Trochę przekornie powiem: brak myślenia. Innymi słowy: zanim zaczniemy szukać informacji, odpowiedzmy sobie, z jakim pytaniem się konfrontujemy. Problemem pomiaru nie jest brak informacji, ale ich ilość, dostępność, aktualność i często sprzeczność. Jeśli do tego dołożymy brak przekonania, do czego tych informacji potrzebujemy, to nieważne, co będziemy mierzyć – i tak okaże się to bez wartości. Inaczej mówiąc: jeśli chcemy mierzyć z jakiegoś powodu świadomość marki, to wykonajmy proste ćwiczenie. Wyobraźmy sobie, że otrzymujemy właśnie raport, który dowodzi, że świadomość spontaniczna wynosi 17%. Co z tego wynika? Jaką decyzję jutro na tej podstawie podejmiemy? Jeśli nie znamy tej decyzji – nie wiemy, jakich informacji potrzebujemy, a tym samym nie wiemy, co mierzyć.

Jak często firmy powinny przeprowadzać audyty marketingowe?

Audyt strategiczny to poważne wyzwanie. Co ciekawe, zwykle pomijane i lekceważone. Zazwyczaj wracamy do niego, gdy jest już za późno. To znaczy wtedy, kiedy właściwie nie ma już w tym biznesie czego zbierać. Audyt powinien być robiony raz na rok, a minimum raz na dwa lata. Nie daje on jednak odpowiedzi na pytanie, czy mamy dobre ceny i właściwe opakowanie. Audyt dotyczy m.in. tego, jak będzie wyglądał rynek za dwa, trzy lata. Jaka jest konkurencyjność naszej firmy? Jakie kluczowe zagrożenia mogą się pojawić? Czy nasz model biznesowy jest w stanie przetrwać kolejne 12–24 miesiące?

Jak budować ofertę marketingową w tak zmieniającym się świecie ogromnej liczby trendów, efemeryd, chwilowych mód? Mamy kilkadziesiąt tysięcy narzędzi marketingowych, ale korzystamy tylko z ich niewielkiego procentu. Jak szukać trendów, które mają znaczenie?

Zmiany, o których mówimy, nie mają większego wpływu na budowanie propozycji wartości (value proposition). Zasady są niezmienne i w najbardziej podstawowym zakresie wyrażone znaną formułą POP i POD (point of purchase, point of difference). Nowe narzędzia i rozwiązania pozwalają optymalizować naszą ofertę. Nie wpływają one jednak na zasady, a jedną z nich jest adaptacyjność organizacji – potrzeba dostosowywania się do zmian rynkowych, a czasem ich wyprzedzania.

Czy istnieje recepta na przebicie się przez szum informacyjny i zdobycie uwagi klientów? Jak z takim wyzwaniem mogą sobie poradzić start-upy i małe firmy?

Istnieją koncepcje, które mogą pomóc – marketing lateralny, marketing partyzancki, ambient media itp. Poza tym współcześnie technologia oferuje nam wiele możliwości działań niskokosztowych, których wyniki mogą być zaskakujące. Przestrzegałbym jednak przed chodzeniem na skróty i próbami zwrócenia uwagi odbiorców działaniami szokującymi (shockvertising) czy kontrowersyjnymi. One mogą przynieść w długim okresie skutki odwrotne do oczekiwanych.

Agencje reklamowe często albo pozostają kreatywne i trochę oderwane od świata, albo wrastają w performance – w bardzo analityczne podejście do budowania biznesu i sprzedaży, ale pozbawione „duszy”. Pan jako konsultant doradza organizacjom, jak dzięki narzędziom marketingowym budować silny biznes. Co powinien zrobić świat reklamy, aby dawać klientom historie i ciekawe marki, ale jednocześnie być prawdziwym partnerem dla biznesu i pomagać mu osiągać wyniki?

Wracam do dwóch wcześniejszych odpowiedzi. Budujmy na profesjonalizmie i autentyczności, a nie na naśladowaniu, nieudolnej oryginalności czy przesadnym skandalizowaniu. Firmy, które tworzymy, muszą być żywe, interesujące, ale spójne w swoich kluczowych ideach. To działa tak samo jak w relacjach międzyludzkich – warto być interesującym partnerem. Partnerem, który czasem zaskakuje, czasem śmieszy, ale jest przewidywalny i spójny w tym, jaki tworzy obraz siebie.

Jeśli robisz coś wyłącznie dla kasy, może i osiągniesz sukces. Może i nawet przetrwasz jakiś czas na rynku, ale nie będziesz „lovebrandem”. Nie będą  o Tobie pisali case studies i uczyli na studiach

Czy w coraz bardziej spolaryzowanym świecie marki powinny się angażować w spory światopoglądowe?

Oczywiście marki mają swoją rolę społeczną do odegrania. Problem w tym, że współcześnie CSR to dla wielu moda albo forma listka figowego do zakrycia własnych słabości. Społeczna rola marki zaczyna się od odpowiedzialności wobec pracowników (uczciwych zasad współpracy), klientów i dostawców. To także odpowiedzialność za rodziny tych osób. Potem można myśleć o wyższych wartościach. Tymczasem jeśli firma nie radzi sobie na tym podstawowym poziomie, to często próbuje przykryć swoje braki tzw. akcjami CSR-owymi.

Budujmy na profesjonalizmie i autentyczności, a nie na naśladowaniu, nieudolnej oryginalności czy przesadnym skandalizowaniu. Firmy, które tworzymy, muszą być żywe, interesujące, ale spójne w swoich kluczowych ideach

Czy CSR może zmieniać myślenie marketingowe?

Nie może. Myślenie marketingowe – czy lepiej: myślenie rynkiem, klientem – mieści w sobie nawet tę rozbudowaną koncepcję CSR. Marketing polega w swojej istocie na osiąganiu zysków w długim okresie przez rozwiązywanie problemów klientów lepiej, niż robią to konkurenci. Nie można tego w długim okresie czynić bez uwzględniania różnych grup interesariuszy. Marketing zawsze stanowił swoisty interfejs między organizacją a jej środowiskiem biznesowym. W tym sensie może i współcześnie rola CSR rośnie, ale nie zmienia on marketingu w jego istocie. Marketing to nie manipulacja emocjami klientów – to zarządzanie przyszłością biznesu.

Współcześnie CSR to dla wielu moda albo forma listka figowego do zakrycia własnych słabości

Gdzie marketerzy powinni szukać źródeł przewagi konkurencyjnej w 2020 r.? Co zrobić, żeby nie przeoczyć szans albo ich nie przeszacować?

Tam, gdzie zawsze – na rynku, w swoich kompetencjach, zmianach rynkowych. Trend związany ze zdrowym trybem życia poskutkował powstaniem wielu klubów fitness, wielu tzw. konceptów żywności pudełkowej czy wzrostem popularności zawodu dietetyka. Autonomiczne samochody i fotowoltaika także będą tworzyć nowe okazje biznesowe. Zasady się nie zmieniają. Rynek się zmienia.

Nieustanna pogoń za zmianą jest coraz częściej dla marketerów źródłem frustracji. Jak mogą sobie oni radzić z presją innowacyjności?

Nie poddawać się modom. Nie fascynować się nowościami technologicznymi. Opierać się na intuicji… która powinna bazować na wiedzy i doświadczeniu. Nie ścigać się z własnym ogonem, ale szukać fundamentów i kluczowych zasad działania.

Jakie czynniki będą wywierać największy wpływ na kształt marketingu w ciągu najbliższych kilku lat?

Technologia, profesjonalizm, analityka, a przede wszystkim – empatia rynkowa.

Jak osoby odpowiedzialne za marketing powinny się przygotować na nadchodzące zmiany?

Rozwijać się, uwrażliwiać się na rynek. Poszerzać swoje kompetencje. Wychodzić poza wąsko rozumiany marketing. Korzystać z osiągnięć psychologii, antropologii, socjologii, filozofii. Tylko tak zrozumiemy to, co się dzieje, a nie będziemy startować w zawodach gonienia króliczka.

Jak określić, w jakie procesy i narzędzia marketingowe warto zainwestować w ciągu najbliższych lat?

Prawdopodobnie kluczowe będą trzy kompetencje. Po pierwsze komunikacja, przede wszystkim umiejętność tworzenia treści i wykorzystywania technologii. Po drugie empatia rynkowa i zdolność budowania relacji (sprzedaż jest formą relacji, a nie jednorazowej transakcji). Po trzecie znajomość technologii, ale mniej od strony IT, a bardziej – algorytmów i procesów przez technologię wykorzystywanych. Na przykład sztuczna inteligencja opiera się na algorytmach. Jeśli chcemy ją dobrze, mądrze wykorzystać, musimy te algorytmy zrozumieć. Trudne, ale możliwe.

 

Rozmawiała Anna Wilma

Artykuł pochodzi z

wydania drukowanego 4/2019

Kup ten numer

Polecane prezentacje i narzędzia:

PushPushGo

PushPushGo to najszybciej rozwijająca się platforma do tworzenia, targetowania oraz wysyłki notyfikacji web push w Polsce. Umożliwiamy Klientom wysyłkę powiadomień na ekrany komputerów oraz urządzeń mobilnych ich odbiorców, nawet gdy przeglądają obecnie inną stronę internetową.

Zobacz prezentację

Spragniony marketingowej wiedzy?

Pełen dostęp do naszych tekstów możliwy jest dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę plus lub elektroniczną by zyskać dostęp do pełnego archiwum od 2011 roku. Wszystkie numery dostępne są w plikach pdf.

Zamów prenumeratę