Czarne łabędzie czy szare nosorożce? Przyszłość może być lepsza, niż myślisz!

Od lat świat obiegają informacje o spektakularnych porażkach firm. Już na przełomie XIX i XX w. Western Union nie dostrzegł wartości projektu Alexandra Grahama Bella, przez co późniejsze AT&T (założone przez Bella) przejęło starszego brata. Podobnie było z firmą IBM i niedocenieniem przez nią rynku komputerów osobistych w latach 80. XX w. czy wymyślonym przez Kodaka aparatem cyfrowym, który pogrążył swojego wynalazcę. Czy rzeczywiście w tych sytuacjach nie dało się przewidzieć rozwoju rynku? Czy te niepowodzenia to raczej skutki arogancji biznesowej, rynkowej krótkowzroczności lub po prostu braku kompetencji?

„Netflixowanie” rynku¹

Rok temu, gdy na świecie wybuchała i rozwijała się pandemia COVID-19, pisałem o wyzwaniu, jakim jest przewidywanie przyszłości². To zadanie obarczone dużym ryzykiem, oparte na wielu niewiadomych, wymagające dostępu do informacji, ale także intuicji i otwartości umysłu. Wielu zrażają te warunki i ci wolą raczej koncentrować się na „tu i teraz”. W rezultacie dziennikarze mają tematy, które poruszają tłumy – upadek Kodaka, porażkę Nokii i wiele innych. Dzisiaj, dzięki największej chyba telewizji internetowej, która efektownie wygrała wojnę z blockbusterem, mówi się o takich sytuacjach jako o „netflixowaniu” rynku. Czy więc w tym kontekście mogą dziwić bankructwa już ogłoszone bądź zapowiadane jako skutek pandemii w 2020 r., np. Cirque du Soleil, Hertza,Muji, JCPenneya, Aldo?

Zmienność jest na stałe wpisana w funkcjonowanie współczesnych firm. Nie pojawiła się w ostatnim, tak burzliwym roku ani nie jest ideą sprzed kilku czy kilkunastu lat. Już w latach 60. XX w. wykreowana została koncepcja tzw. turbulentnego otoczenia biznesowego organizacji³. Aktualna dynamika zmian zachodzących w środowisku biznesowym wskazuje na ich przyśpieszenie w porównaniu z latami ubiegłymi i wielu sądzi, że znajdujemy się obecnie w okresie najintensywniejszych przeobrażeń naszego świata⁴. Co więcej, z roku na rok, z dekady na dekadę badacze i menedżerowie odczuwają większą złożoność i częstsze modyfikacje czynników wpływających na funkcjonowanie firm. Między innymi badania przeprowadzone pod koniec pierwszej dekady XXI w. pokazują, że większość szefów firm (CEO) była wtedy przekonana, że nigdy wcześniej zmiany nie miały takiej dynamiki⁵. Niespełna 10 lat później kolejni respondenci podkreślali wyjątkowość najnowszej sytuacji rynkowej i mówili o niedoświadczanym wcześniej przyśpieszeniu w sferze biznesu i zarządzania⁶.

Słuchaj „Marketer+” Podcast

W rezultacie szybsze i częstsze staje się „netflixowanie” firm, sektorów i rynku. Badania przeprowadzone przez Deloitte Center for the Edge dowiodły, że w ostatnich 50 latach średni czas pobytu firm w rankingu S&P 500 skrócił się z 61 do 18 lat⁷. Jednocześnie odsetek przedsiębiorstw, które utraciły swoje czołowe pozycje w poszczególnych sektorach, wzrósł o 39%. Kiedy weźmiemy pod uwagę listę Fortune 500 (skupiającą największe organizacje w USA), dostrzeżemy bardzo podobne zjawisko. Jak podaje Piotr Płoszajski, w 1969 r. straty odnotowało 11 z 500 największych światowych firm z listy magazynu „Fortune”. W roku 1985 było ich 70, a w 1992 – 149. Co prawda 10 lat później ich liczba się zmniejszyła do 119, ale jak podejrzewa autor, było to możliwe tylko dzięki kreatywnej księgowości⁸.

Dane te pokazują z jednej strony, jak łatwo obecnie stracić silną pozycję rynkową, a z drugiej – jak w relatywnie krótkim czasie odnieść sukces przez zdetronizowanie lidera.

Szok przyszłości – widzieć, wiedzieć, rozumieć

Truizmem jest stwierdzenie, że współczesnym firmom przychodzi konkurować w zmiennym i złożonym środowisku biznesowym. Czy to oznacza, że nie mogą one przewidywać przyszłości? Czy Tofflerowski szok przyszłości⁹ musi zawsze prowadzić do lęku, przerażenia, dezorientacji?

Często do opisu tej niepewnej i niestabilnej sytuacji rynkowej wykorzystuje się czarne łabędzie, zaproponowane przez Nassima Nicholasa Taleba¹⁰. Są to zjawiska nieoczekiwane, występujące na-gle i mające szeroki zasięg oddziaływania. Pod koniec 2020 r. Natalia Hatalska, która zawodowo zajmuje się myśleniem o przyszłości i jest jedną z najbardziej znanych i uznawanych futurolożek nie tylko w naszym kraju, zainspirowała mnie do nieco innego spojrzenia na ideę Taleba. Otóż Hatalska wskazała na zbytnią przesadę w myśleniu o wielu zdarzeniach, jeśli nie o ich większości, w kategoriach czarnych łabędzi.

Czy pandemia COVID-19 (2020 r.) nie była już bowiem zapowiadana od kilku lat? Czy wybuch wulkanu – dodajmy: aktywnego – na Islandii (2010 r.) nie powinien być oczekiwany? Czy atak na wieże WTC w Nowym Jorku (2001 r.) nie był scenariuszem kreślonym wcześniej przez różne służby? Dotyczy to również rynku, zarządzania i marketingu. Na co liczą nabywcy, którzy kupują dzisiaj samochody z silnikiem Diesla? Czy naprawdę sądzimy, że szkoły językowe w obecnej formule przetrwają zderzenie z technologią translacji oferowaną już dzisiaj przez Pixel Buds Google’a, Waverly Labs itp.?

Strategie radzenia sobie z przyszłością

Takich pytań stawiać można wiele. Czy więc rzeczywiście mamy do czynienia z czarnymi łabędziami czy – jak proponuje Natalia Hatalska – raczej z Wuckerowskimi szarymi nosorożcami?¹¹ Spróbowałem poszerzyć spojrzenie badaczki i zmierzyć się z możliwymi sytuacjami, jakie są wywoływane przez trendy i zmiany rynkowe. Trendy, które wpływają na funkcjonowanie firm i ich „netflixowanie”, mogą mieć bowiem szerszy (nawet globalny) zakres albo oddziaływać w niewielkiej skali (sektora, rynku lokalnego). Gdy na to nałożyć dynamikę pojawiania się, rozwoju i rozprzestrzeniania się trendów, można się pokusić o ich klasyfikację z jednoczesnym wskazaniem zachowań organizacji. Spójrz na ilustrację poniżej.

Pierwsze dwa warianty, z którymi mamy do czynienia na wskazanej „czteropolówce”, to omawiane już rozróżnienie na zmiany rynkowe, które można określić jako czarne łabędzie oraz szare nosorożce. W obu przypadkach występuje szeroki zakres oddziaływania zjawiska, ale różna jest dynamika rozprzestrzeniania się trendu. Czarne łabędzie to zmiany pojawiające się w sposób nieoczekiwany, trudny do przewidzenia, a konsekwencje ich wystąpienia są zauważalne w dużej skali (geograficznej, społecznej, ekonomicznej itp.). Szare nosorożce to natomiast zjawiska zapowiadane i oczekiwane.

Warto w tym miejscu powtórzyć postawione wcześniej pytanie o to, co może być zaklasyfikowane jako czarne łabędzie, a co – jako szare nosorożce. Fenomeny określane często jako czarne łabędzie są bowiem zwykle szarymi nosorożcami, ponieważ o większości z nich mówiono przynajmniej kilka lat wcześniej i zapowiadano możliwość ich wystąpienia. Można się też pokusić o stwierdzenie, że wiele zjawisk może być czarnymi łabędziami, jeśli nie poświęcamy czasu na analizę możliwych zdarzeń i nie podejmujemy wysiłku intelektualnego w celu zbudowania scenariusza rozwoju i przygotowania się do ich ewentualnego wystąpienia. Analogicznie: gdy wykonujemy tę pracę, wszystkie zjawiska, a przynajmniej ich większość, mogą być szarymi nosorożcami – zależy to od posiadanych przez nas informacji, inwencji i otwartości umysłu oraz przyswojonych metod analitycznych i staranności metodologicznej.

Dwa pozostałe warianty – fioletowe krowy¹² oraz zielone żaby¹³ – cechuje ograniczony zasięg, a różnią się one dynamiką występowania. Pierwsze według Setha Godina to zdarzenia, które są bardzo charakterystyczne przez samą ich istotę, ale także kontekst, a w naszym przypadku tempo pojawiania się, dające efekt zaskoczenia i zdziwienia. Przykładem może być nagła i nieoczekiwana zmiana lidera organizacji, skutkująca nowym kierunkiem działania i rozwoju firmy. Zielona żaba Briana Tracy’ego to ewolucja, powolna, ale realizowana bardzo konsekwentnie i systematycznie. Przykładami mogą być zmiany naszych nawyków, przebiegu spotkań zespołu, czy też wdrożenie nowych rozwiązań organizacyjnych.

Na podstawie wiedzy o charakterze zmiany firmy przyjmują różne strategie działania – od reaktywności (zielona żaba), przez improwizację (fioletowa krowa), adaptację (szary nosorożec), po eksperymentowanie (czarne łabędzie). Świadomość możliwego przeobrażenia, jak również przyjęta strategia radzenia sobie z nim mogą ustrzec organizację przed problemami rynkowymi czy nawet porażką. Mimo przyjmowanego często racjonalizowania i zrzucania winy na okoliczności rynkowe (poza zdarzeniami rzeczywiście nieoczekiwanymi i niemożliwymi do przewidzenia) przyszłość jest zwykle w rękach osób zarządzających. To ich arogancja biznesowa, rynkowa krótkowzroczność czy brak kompetencji prowadzą do porażki. Porażki, której można uniknąć.

Obejrzyj rozmowę prof. Roberta Kozielskiego z Natalią Hatalską:

1. Określenie zaczerpnięte z: S. Kaplan, „The Business Model Innovation Factory”, New Jersey 2012.
2. R. Kozielski, „Koronawirus – schrony czy wiatraki biznesu jutra?”, „Marketer+” 2020, nr 2 (40).
3. F.E. Emery, E.L. Trist, „The Causal Texture of Organizational Environments”, „Human Relations” 1965, Vol. 18(1).
4. L. Keeley i in., „Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs”,, New Jersey 2013.
5. „Capitalising on Complexity. Insights from the Global Chief Executive Officer Study” – badanie IBM.
6. R. Colville, „The Great Acceleration: How the World is Getting Faster, Faster”, London 2016.
7. L. Holbeche, „The Agile Organization: How to Build an Engaged, Innovative and Resilient Business”, London 2015.
8. P. Płoszajski, „Wstęp: 10 lat w wieku nieciągłości” [w:] „Przerażony kameleon. Eseje o przyszłości zarządzania”, red. P. Płoszajski, Warszawa 2005.
9. A. Toffler, „Szok przyszłości”, tłum. W. Osiatyński i in., Przeźmierowo 2007.
10. N.N. Taleb, „Czarny łabędź. Jak nieprzewidywalne zdarzenia rządzą naszym życiem”, tłum. O. Siara, Poznań 2020.
11. M. Wucker, „The Gray Rhino: How to Recognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore”, New York 2016.
12. S. Godin, „Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable”, London 2007.
13. B. Tracy, „Zjedz tę żabę!”, tłum. M.J. Waszkiewicz, Warszawa 2010.