Konsumenci są zirytowani. Irytuje ich sytuacja, w której czegoś nie wiedzą, nie rozumieją, coś zajmuje zbyt wiele czasu. Gdy coś idzie nie tak, albo jedno kliknięcie wyprowadza nie tam, gdzie trzeba. Irytuje ich brak informacji, a jeszcze bardziej brak precyzji i narażanie ich na niemiłe niespodzianki w procesie zakupowym. Mimo to kupują – swoje ulubione marki.
Proces podejmowania decyzji zakupowych jest skomplikowany i zależny zarówno od stylu życia klienta, zasobności jego portfela, jak i kategorii produktu. Inaczej kupuje się skarpetki, inaczej suplementy diety dla sportowców, lokalne piwa, a jeszcze inaczej samochody czy biżuterię. W e-commerce, ale i w sprzedaży detalicznej w ogóle, dla zwiększenia sprzedaży i poprawy doświadczenia klienta nie można już skupić się na jednym kanale. Nastała era wielu punktów styku i możliwości płynnego przechodzenia między nimi. W związku z tym wiele mówi się obecnie o sprzedaży wielokanałowej, o cross-channelu oraz omnichannelu.
Od puntków styku do doświadczenia klienta
Zacznijmy od krótkiego przeglądu tych pojęć. Podążają one w kierunku większej kompleksowości – od wskazania na możliwe punkty styku z klientem i zapewnienie w nich możliwości sprzedaży, przez aspekty komunikacyjne, po budowanie doświadczenia klienta wspomagane zaawansowaną analityką i gromadzeniem danych.
Słuchaj „Marketer+” Podcast
Gdy chcemy powiedzieć, że klient ma wiele kanałów, którymi może dokonać zakupu (katalog, sklep, strona WWW, urządzenia mobilne, call center), mówimy o multichannelu. To najstarsze z omawianych tu pojęć. Oznacza po prostu możliwość zakupu w więcej niż jednym kanale. Nie jest wymagana integracja między nimi. Każdy sklep stacjonarny sprzedający telefonicznie lub mający sklep internetowy jest w tym sensie multikanałowy. Ten nurt eksploruje możliwości poszczególnych kanałów, skupiając się na ich własnej specyfice, niezależnie od interakcji z pozostałymi. Jest potrzebny do projektowania jak najlepszych doświadczeń klienta w każdym z nich.
W badaniu firmy doradczej KPMG „Global Consumer Executive Top of Mind Survey 2015” 53% respondentów należących do ścisłego kierownictwa firm działających w branży spożywczej i sektorze dóbr konsumpcyjnych zadeklarowało, że u nich wprowadzone już zostały rozwiązania umożliwiające konsumentom robienie zakupów w sposób wielokanałowy.
Gdy klient używa sekwencyjnie kilku kanałów w procesie zakupowym, zarówno w celu zdobycia informacji, jak i podjęcia decyzji, wykorzystuje ROPO, click-and-collect – wtedy mówimy o cross-channelu. Przykładem może tu być nawet proces zakupu w Ikei: klient wybiera sobie coś z katalogu, który otrzymał do skrzynki pocztowej, sprawdza możliwości zakupu i konfiguracji w internecie, po czym albo tam zamawia i samodzielnie odbiera w sklepie, albo jedzie kupić upatrzoną rzecz. Pojęcie ewolucyjnie późniejsze od poprzedniego zawiera już w sobie pewne elementy integracji. W jego zakres wchodzi również poszukiwanie opinii innych konsumentów w internecie – ogromne pole dla firm do perswazji mniej tradycyjnymi metodami. Tu już ważny jest wzajemny wpływ kanałów na siebie, ale jeszcze bez personalizacji i upodmiotowienia zidentyfikowanego klienta jako centrum, na którym skupia się uwaga całej firmy.
Omnichannel to naturalny efekt rozwoju z jednej strony wielu kanałów sprzedaży, z drugiej – analityki i reklamy internetowej, systemów CRM i programów punktowych (w tym lojalnościowych). Mamy więc częściowo zautomatyzowane systemy zachęt i wzory komunikacji. Najistotniejszą cechą omnichannelu ma być spójność przetwarzanych danych z każdego etapu procesu zakupowego. Sklep śledzi klienta i może oszacować etap procesu podejmowania przez niego decyzji, prawdopodobieństwo zakupu, a także ścieżkę zakupową – oraz wpływać na nią odpowiednimi środkami. Może przysłać zachętę w postaci rabatu, dodatkowe informacje czy porady, skontaktować żywego sprzedawcę z samym klientem, podsuwać przypomnienia online, pamiętając przy tym wcześniejsze wybory. Ideałem byłoby, gdyby podczas całego procesu zakupowego, niezależnie od kanału, sprzedający pomagał, ułatwiał i doradzał, mając wciąż w systemie dane na temat oczekiwań i wymagań klienta. Gdyby ostatecznie każdy zakup, niezależnie od kanału, można było sfinalizować jednym kliknięciem. W centrum podejścia omnichannelu znajduje się doświadczenie klienta.
To jest coś, czego początkiem były systemy CRM i programy lojalnościowe, w których gromadzono informacje o zakupach i preferencjach nabywców, ich potencjale nabywczym i miejscu w cyklu życia klienta. W e-commerce można znacznie więcej, gdyż możliwości identyfikacji potencjalnego klienta nie są ograniczone danymi, które on sam pozostawi. We wspomnianym już badaniu KPMG jedna czwarta badanych menedżerów uznała omnichannel za jedno z największych wyzwań, przed którymi stoją ich firmy. Z kolei autorzy raportu „Shopping Show 2015” o sprzedaży wielokanałowej w branży fashion wprost piszą, że omnichannel jest tu jeszcze w powijakach, a wyzwaniem pozostaje sama sprzedaż wielokanałowa. Jedna czwarta decydentów dopiero rozważa włączenie do strategii marketingowej wielokanałowego wsparcia sprzedaży. Odpytywane firmy nie zauważają jednak, by klienci bardziej interesowali się aplikacjami i kanałem mobilnym podczas zakupów.
Czy zatem w ogóle dyskusja o omnichannelu jest w Polsce potrzebna? Czy nie jest to przypadkiem nowinka, na którą nie ma zapotrzebowania? Cóż, e-commerce w Polsce rozwija się wyjątkowo dynamicznie i coś, co jeszcze przed rokiem wydawało się mrzonką, za 12 miesięcy będzie koniecznością. Nie ma co jednak ukrywać, że bez zrozumienia samego klienta, jego wartości i motywacji, jak i przebiegu procesu podejmowania przez niego decyzji zakupowej omnichannel jest tylko techniczną wydmuszką.
Konsument identyfikuje się z marką, nie z kanałem sprzedaży
Detaliści przebyli długą drogę. Najpierw stworzyli techniczne warunki do kontaktu z klientem w tych miejscach, w których można najczęściej go zastać. Teraz projektują komunikację z myślą o jej uspójnieniu, aby klient nie miał wrażenia redundancji i powtarzania przekazów, lecz był obsługiwany w sposób pełny i ciągły – niezależnie od ścieżki, która prowadzi go do zakupu.
Do osiągnięcia tego celu potrzebne są nie tyle kolejne techniczne fajerwerki, ile poważny namysł nad samym klientem. Konieczne jest wyróżnienie najważniejszych person, ich potrzeb i tego, jak te potrzeby są zaspokajane, preferowanych punktów styku z marką, krótko mówiąc – prześledzenia całej tej podróży, która zaczyna się od uświadomienia sobie określonej potrzeby, a wiedzie do zostania wiernym klientem danej marki. Oprócz analityki konieczna jest do tego również wyobraźnia oraz znajomość swoich klientów, wynikająca nie tylko z interakcji online.
Na którymś etapie do zdobycia przewagi konkurencyjnej niezbędne są badania jakościowe, próba zrozumienia motywacji i świata wartości konsumenta. „Młodzi bogaci z dużych miast” mają obecnie różne systemy wartości, zróżnicowane cele – choć konkretne potrzeby mogą zaspokajać w tym samym sklepie.
W branży e-commerce, z jej uwielbieniem dla danych ilościowych dostępnych online, badania jakościowe nie są szczególnie popularne. Bez tych danych jesteśmy jednak skazani na kręcenie się w kółko wśród najprostszych stereotypów i inwestowanie we wszystkie nowinki technologiczne dostępne w punktach styku. A może klienci ich wcale nie potrzebują? Może potrzebują ich tylko niektórzy – trzeba sprawdzić, czy właśnie oni mają wystarczający potencjał, aby ewentualna inwestycja się zwróciła.
Może być też tak, że to nie korzystanie z wielu kanałów zwiększa prawdopodobieństwo zakupu. To klient, który preferuje bywanie w wielu kanałach, może być bardziej skłonny do kupowania. Nie jest to oczywiście jedyna grupa, o którą powinniśmy dbać. Są segmenty klientów bardziej przywiązanych do handlu tradycyjnego, są także i takie (klienci najmłodsi), dla których kanał mobilny jest najlepszy, choć już niekoniecznie korzystanie z wielu kanałów w jednym procesie.
Jednym z głównych kierunków rozwoju polskiego e-commerce jest ekspansja na nowe rynki, bo nasz jest już dla niego za ciasny. Skoro więc chcemy zdobyć rynki na zachód od Odry, gdzie konsument jest bardziej wyrobiony, nie zdołamy pominąć kwestii jakości jego doświadczenia. Nowinki w tym zakresie możemy oceniać spokojnie i rzeczowo, ale nie powinniśmy ich ignorować.
Omnichannel aż prosi się o to, by uprawiać go trochę na wzór nauki: przez testowanie hipotez i szczegółową analitykę. Zaczynamy od wyszczególnienia punktów styku, budowania person, szkicowania podróży konsumenta, po czym tak projektujemy komunikację, by sprawdzić, czy wpływa to na poziom sprzedaży. Zakładamy tu jednak, że infrastruktura do kontaktu wielokanałowego jest już dostępna.
Marka (sklep) przyjmuje określony model zachowania i w zależności od tego przykrawa komunikację oraz przystosowuje kanały. Jeśli może pozwolić sobie na trochę arogancji, choćby z racji zajmowania pozycji monopolisty albo quasi-monopolisty, wcale nie musi inwestować w nowe kanały komunikacyjne i sprzedażowe. Oczywiście do czasu, bo zawsze może pojawić się nowy gracz, który złamie zastane reguły i wprowadzi wyjątkowe customer experience.
Może zdarzyć się również i tak, że firma inwestująca w wielokanałowość i doświadczenie klienta ma produkt łatwy do skopiowania i ktoś zaproponuje jego odpowiednik prawie za darmo. Wtedy pojawia się pytanie, czy klient zechce pozostać lojalny wobec firmy, która traktowała go tak dobrze, czy jednak postanowi zaoszczędzić. Jeśli nie otrzyma od dotychczasowego dostawcy czegoś wyjątkowego, lub gdy z jego punktu widzenia doświadczenie jest mniej ważne od ceny – zapewne odejdzie do konkurencji. Klient niekoniecznie kupuje dlatego, że podoba mu się obsługa, ale kupi swoją ukochaną markę pomimo przeszkód, jakie stawia mu sprzedawca.
