W ostatnim czasie niezwykle popularna stała się idea firm turkusowych, której twórcą jest Frideric Lalux. W takich firmach najważniejszy jest głębszy biznesowy cel, poczucie misji, podmiotowe traktowanie człowieka, brak hierarchiczności i samozarządzanie oraz budowanie środowiska zaufania i współpracy. Firm, które działają w oparciu o tzw. paradygmat turkusowy jest coraz więcej, również w Polsce. Korzyści z takiego podejścia na współczesnym rynku są ogromne, jednak ścieżka prowadząca do miana firmy turkusowej jest często zawiła, pełna ślepych uliczek i wielu wybojów. O trudach we wprowadzaniu samozarządzania do organizacji, o własnej, mentalnej zmianie i nowym podejściu do biznesu w szczerej rozmowie opowiada Tomasz Misztal, prezes firmy Kamsoft Podlasie.
Z czego wynikła potrzeba zmiany w Pana firmie?
Przede wszystkim z frustracji. Miałem poczucie, że z jednej strony firma rośnie i rozwija się, ale bardzo dużym kosztem. Moim kosztem. Wciąż czułem, że wszystko trzeba pchać do przodu, że muszę wszystko kontrolować, że wciąż wszystko jest na mojej głowie. Szukałem sposobu co z tym można zrobić i tak od dwóch lat, powoli firma się zmienia.
Słuchaj „Marketer+” Podcast
Na czym ta zmiana polega?
To jest zarówno zmiana organizacyjna, jak i psychologiczna. Pod względem mentalnym były to głównie moje wewnętrzne przezmiany. Musiałem, ale też i chciałem, pozbyć się pewnych przyzwyczajeń, stereotypów, automatycznych działań i reakcji, które do tej pory stosowałem. Niektóre rzeczy trzeba było zacząć robić inaczej niż do tej pory.
Zaczęliśmy od stworzenia przyjaznej przestrzeni do swobodnego wypowiadania się pracowników na różne tematy. Do tego aby mogli być wysłuchani, aby ich słowa spotkały się z reakcją ze strony firmy. Zależało nam na tym, aby zbudować w firmie taką kulturę, w której każdy może mieć własne zdanie. I dzięki temu powstaje twórczy ferment, który sprawia, że szukamy nowych, lepszych, innych rozwiązań.
Już samo patrzenie na jeden temat z różnych kątów ma wartość, bo wtedy poszerzają się horyzonty. Ludzie, którzy uczestniczą w procesie podejmowania decyzji znacznie szerzej postrzegają problemy oraz są dużo bardziej zmotywowani później do realizacji nowych założeń.
Takie odmienne zdanie każdego chyba nie pomaga w prowadzeniu firmy? Jak dochodzi się do konsensusu?
Cały czas się tego uczymy, ale też nie ma bardzo dużych różnic zdań czy konfliktów. Dobrym przykładem na to jest zajęcie się chyba najbardziej emocjonującym w każdej firmie, temacie jakim są pieniądze. Premię roczną za poprzedni rok, ludzie – pracownicy podzielili sami.
Sami znaleźli sposób, stworzyli klucz według którego należało tę premię rozdzielić. Choć były różne zdania, ostatecznie udało się dojść do porozumienia.
Pracownicy odnajdują się w tym nowym świecie? Trochę inaczej jest gdy firma od początku działa według pewnych zasad, a inaczej gdy trzeba zmieniać coś co funkcjonowało już od dawna.
Potwierdzam nie jest to łatwe, szybkie ani przyjemne, niestety. Jest to raczej długotrwały proces. Jednym z takich moich ważniejszych spostrzeżeń, które przyszło po czasie jest to, że ludzie, pracownicy w mojej firmie, w momencie przyjęcia do pracy, przyjmowani byli na innych zasadach, do innej firmy, niż do tej, którą teraz zaczyna być. Pojawia mi się więc w głowie pytanie, czy to jest do końca fair.
Teraz też są trochę inne oczekiwania od samych pracowników, bo z jednej strony dajemy im wolność i przestrzeń, ale wolność zawsze musi się wiązać z odpowiedzialnością. Pojawia się więc pytanie czy jest gotowość do brania tej odpowiedzialności. Czasami istnieje tendencja u niektórych osób, że wolność chętnie ale już odpowiedzialność niekoniecznie. To są te trudne momenty.
Inna sprawa, że ja sam wiem ile było trudnych momentów, jak długo zmiana dokonywała się we mnie, jak było mi trudno. Wtedy też myślę, o każdym poszczególnym pracowniku. Każdy idzie swoim tempem, ma swoje doświadczenia, swoje konteksty i to jest kolejna trudność.
Im większa liczba osób bierze udział w tej zmianie tym trudniej jest się zgrać, zsynchronizować, bo jak zwykle pojawią się liderzy, którzy tą zmianę chcą pchać do przodu ale pojawią się także ci, którzy tę zmianę będą torpedowali. I to wcale nie oznacza to, że te osoby są przeciwne zmianie, ale często oznacza to, że np. sobie z nią nie radzą. Jak sobie pomyślę jak ja przeżywałem tę zmianę, którą sam sobie zafundowałem to nie wiem czy przeżyłbym ją gdyby ktoś mi ją zafundował.
Jestem pod wrażeniem, że z tym zespołem tak daleko doszliśmy. Takim ważnym momentem było dla nas to gdy po kilku miesiącach pracy spojrzeliśmy wstecz na zapisane na początku drogi bariery. Dopiero wtedy zobaczyliśmy jak wiele z nich udało nam się zlikwidować, a niektóre nawet przekuć w trampoliny, czyli zamienić nasze słabości w silne strony. Warto się tak zatrzymywać czasem i spojrzeć co już udało się osiągnąć, to naprawdę motywuje.
A jak z Pana perspektywy wygląda ta zmiana? Co jest niezbędne do tego, żeby odnieść sukces w takiej całkowitej przemianie modelu zarządzania?
Kluczem do sukcesu przy tej drodze do zmiany jest autentyczność. Nie wyobrażam sobie też tego żeby można było zbudować taką firmę bez zgody i zaangażowania liderów (właścicieli czy osób zarządzających) Pamiętam jak na samym początku wdrożenia musiałem sobie codziennie mówić „nie zawracamy, idziemy dalej” bo to nie było łatwe. Głównie dlatego, że były to przede wszystkim zmiany mentalne.
U mnie wewnętrznie była to zmiana bardzo duża i głęboka. Większość moich dotychczasowych automatycznych działań, zachowań i myślenie przestawało działać. W dodatku ciągle słyszałem „tego nie rób, tamtego nie rób”, więc w pewnym momencie w ogóle przestałem robić cokolwiek, bo stwierdziłem, że to przyniesie mniejsze szkody. To trudny proces dla wszystkich. Realizacja takiej zmiany po raz pierwszy powoduje wiele błędów.
Pamiętam jak na początku drogi zrobiliśmy warsztaty z komunikacji, chcąc uprzedzić potencjalne problemy. Jednak wtedy one nie spełniły swojej roli, bo ludzie wyszli z tych warsztatów wzruszyli ramionami i stwierdzili, że przecież oni umieją ze sobą rozmawiać, że takie warsztaty były niepotrzebne. A jak za kilka miesięcy przyszły problemy z komunikacją to wtedy zaczęli rozumieć po co one były. Być może trzeba było te warsztaty robić później gdy narodzi się taka potrzeba, a nie wyprzedzać fakty.
No właśnie, jak wyglądają etapy takiej zmiany. Rozumiem, że zaczęło się w Pana głowie, a co dalej, jakie kolejne kroki należy obierać?
Myślę, że zmiana w każdej firmie wygląda inaczej. Dużo się mówi o tych turkusowych organizacjach, że każda jest inna. One często bardzo różnią się od siebie. Więc nie ma jednej recepty na taką działalność. Ale wydaje mi się, że to co mógłbym poradzić to aby płynąć z prądem. Byłbym daleki od ustalania planów krok po kroku. Raczej trzeba być uważnym, reagować na to co się dzieje i być wrażliwym na cały proces.
To co mi się wydaje kluczowe to żeby lider, który to wdraża po pierwsze tego chciał, a po drugie był autentyczny, przekonany do tego. A także miał wsparcie. Mi bardzo takie wsparcie coachingowe było potrzebne żeby się pozbierać. Bardzo pomaga wsparcie zewnętrzne, a także wymiana doświadczeń z innymi osobami, które są na podobnej drodze, albo mają podobne turkusowe organizacje.
Warto skonfrontować swoje obawy, nawet po to by usłyszeć, że ktoś inny też tak miał, że to nie jest nic nadzwyczajnego. Gdy znalazłem firmy, które przechodziły też tę przemianę, od razu poczułem się lepiej wiedząc, że mamy podobne problemy, że to wcale nie idzie tak szybko. Po dwóch latach wciąż mam poczucie, że jesteśmy na początku drogi.
Zmiany trwają, ale firma musi normalnie funkcjonować na rynku. Jak takie zmiany przekładają się na biznes?
Mieliśmy oczywiście, jak to się w zarządzaniu projektami mówi, dołek innowatora. Przy tak dużych zmianach przychodzi moment kiedy jest gorzej niż było. Ale myślę, że ten moment mamy już za sobą.
Poprzedni rok zakończyliśmy z dobrym wynikiem pod względem obrotów i pod względem zysku. Muszę przyznać, że to było dla mnie zaskakujące, szczególnie że zwiększyliśmy budżet na wynagrodzenia. Wygląda na to, że skupianie się w organizacji na kliencie, na dostarczaniu odpowiedniej wartości, na sobie nawzajem, sprawia że pieniądze same zaczynają do nas przychodzić.
Oprócz pieniędzy jakie widzi Pan korzyści?
Atmosfera w firmie jest dużo lepsza, ludzie są coraz bardziej zadowoleni, z tego że w niej pracują. To też zaczyna być widać u klientów, bo zaczynają doceniać tę zmianę u nas.
Mam takie przekonanie, że jeżeli pracownik jest źle traktowany przez przełożonego, czuje się niesprawiedliwie, będzie się to przekładało na klienta i też myślę, że działa to w odwrotną stronę – jeżeli pracownik czuje się komfortowo, jest zrozumiany, usłyszany, ma większą ochotę na empatyczne podejście do klienta. A to daje coraz lepsze efekty.
Więcej o turkusowych organizacjach przeczytasz w nowej książce Justyny Bakalarskiej “Marketing wartości”
Redakcja Marketer+ poleca!
