Zarządzanie portfelem marek Część 1. Wprowadzenie do tematu

Wchodzisz do marketu i kupujesz czekoladę. Następnie wrzucasz do koszyczka cukierki czekoladowe, cukierki owocowe, dwa batony i napój gazowany. A, no i jeszcze płatki – dwa opakowania. Jedne droższe, dla siebie, drugie dużo tańsze, dla teściowej. Płacisz. Okazuje się, że producentem wszystkich produktów, które kupiłeś, jest jedna, ta sama firma. Innymi słowy, mimo wielkiej rozmaitości produktów w Twoim koszyku i tak cała marża z ich sprzedaży ląduje w portfelu kasowym jednej firmy. Nieźle, co?

Trendy i skala

Google, po wpisaniu do jego wyszukiwarki hasła „marka marketing” (wyraz „marketing” został dodany po to, aby wyeliminować wyniki niezwiązane ze znaczeniem słowa „marka”), wyrzuca ponad 11 milionów wyników. To niesamowite, jak w krótkim czasie ważne stało się dla konsumentów to, pod jakimi płaszczykami (opakowanie, nazwa, trend, design – marka) kupują różne produkty czy usługi. W efekcie firmy, w niespotykanym dotąd tempie, poszerzają swoje portfele już nie tylko o nowe produkty (norma), ale także o nowe brandy. Jednak posiadanie portfela z wieloma markami i jego systematyczne powiększanie wymaga sprawnego zarządzania tymże portfelem. A to już nie jest takie proste, jak mogłoby się wydawać.

Żeby jednak myśleć o naprawdę dużej stawce, musimy wiedzieć, jak działa rynek globalny tych najbardziej znanych graczy.

Słuchaj „Marketer+” Podcast

W 1965 roku w Amerykańskim Urzędzie Patentowym było 18 tysięcy zarejestrowanych znaków towarowych (czytaj: brandów). W 1985 roku było ich już 65 tysięcy, a 17 lat później (w 2002 roku) aż 207 tysięcy. W samym USA między rokiem 1984 a 2004 liczba wniosków patentowych wzrosła aż 4-krotnie. Natomiast w Unii Europejskiej w latach 1996-2006 zgłoszono aż 550 tysięcy aplikacji o zarejestrowanie znaków towarowych. Jak więc widać, skala i tempo wzrostu liczby nowych marek w każdym z sektorów rynku są olbrzymie.

Przeciętna firma z listy „Fortune 1000” zarządza portfelem, który obejmuje średnio 240 różnych marek. Portfel 3/4 tych firm tworzony jest co najmniej przez 100 marek. Mimo że jest to porażająca liczba, to firmy wciąż ją powiększają. Oczywiście są też takie przedsiębiorstwa, których portfel marek wydaje się jeszcze bardziej niewyobrażalny. Firma Nestlé niegdyś zarządzała liczbą aż 8 tys. marek, a Unilever miał ich 1,6 tysiąca.

Ilość nie zawsze równa się opłacalność

Później okazało się, że w tym „ośmiotysięczniku” Nestlé prawdziwy i znaczący zysk wypracowuje tylko 200 marek (2,5% portfela). Z kolei firma Unilever postanowiła pozbyć się 1,2 tys. (aż 75%) brandów i zostawić sobie tylko 400, które to odpowiedzialne były za generowanie aż 92% zysków i realizację 3/4 planów sprzedaży koncernu. Szok.

Jak więc widać, liczba marek w portfelu niekoniecznie ma związek z wysokim zyskiem. A przynajmniej duża ich część nie ma w nim znaczącego udziału. Przecież menedżerowie Unilevera doskonale zdawali sobie sprawę z tego, że radykalna redukcja liczby marek i oczyszczenie portfela wpłynie na zwiększenie rocznego tempa sprzedaży do 5-6% i zysku operacyjnego do 16%.

To jest właśnie zarządzanie portfelem marek. Temat bardziej skomplikowany, niż mogłoby się wydawać. Czasami mamy nawet wrażenie, że nas to nie dotyczy. Zapewniam jednak, że wszyscy musimy go znać, żeby funkcjonować i skutecznie konkurować na rynku. Bo o popularnych brandach niby wiemy wszystko… ale czy na pewno?

Jak wyglądają marki z perspektywy klienta? Czy on w ogóle coś widzi?

Zanim zaczniemy zarządzać markami, najpierw musimy je sklasyfikować i zdać sobie sprawę, gdzie w tym wszystkim jest klient i jak on to widzi. W chwili obecnej najbardziej spójnym i klarownym wydaje się być podział portfela z perspektywy klienta proponowany przez D.A. Aakera. Poniżej 8 wyodrębnionych kategorii marek z naszej konsumpcyjnej i żarłocznej perspektywy:

1. marka główna (ang. master brand) – to podstawowy identyfikator oferty przedsiębiorstwa. Charakterystyczne dla marki głównej jest to, że pod względem wizualnym jest ona zawsze na pierwszym planie (opakowanie produktu). Przykładem master brandu mogą być: pasta do zębów Blend-a-Med, proszek do prania Vizir czy szampon Herbal Essences (marki Procter & Gamble);
2. marka wspierająca (ang. endorser brand) – jest zawsze na drugim planie i pełni funkcję redukującą ryzyko zakupowe. Zapewnia wiarygodność i wzbogaca ofertę o pożądane asocjacje. Zwykle funkcję marki wspierającej pełni marka korporacyjna. Przykładem endorser brandu jest Nestlé, które pojawia się na opakowaniach batonów Lion czy płatków Chocapic;
3. submarka (ang. subbrand) – pełni funkcję moderującą skojarzenia klientów w stosunku do marki głównej poprzez dodanie jakiegoś atrybutu, sugerującego dedykację oferty konkretnemu segmentowi rynku. Dobry przykład subbrandu to grupa kosmetyków Fortessimo firmy Dr Irena Eris dedykowanych kobietom, które przekroczyły 45. rok życia;
4. deskryptory (ang. descriptors) – same w sobie nie są marką, ale opisują towar w kategoriach produktowych i branżowych. Najczęściej deskryptory stosowane są na rynku B2B. Pojawiają się najczęściej w postaci dopisków mniejszą czcionką dołączonych do marki głównej;
5. marka produktu (ang. product brand) – pełni funkcję dokładnego opisu konkretnej oferty kupowanej przez konsumenta. Najczęściej składa się z marki głównej i submarki lub marki głównej i deskryptora. Przykładami mogą być w przypadku marki głównej i submarki Toyota Aygo, a w przypadku marki głównej i deskryptora Mokate Cappuccino;
6. marka parasolowa (ang. umbrella brand) – jest instrumentem budowania wrażenia przydatności i odmienności produktu. Najczęściej jest to pakiet artykułów, które występują pod tą samą marką. Świetnym przykładem umbrella brandu jest pakiet Microsoft Office, który zawiera Microsoft Office Excel, Microsoft Office Word, Microsoft Office Power Point i inne programy;
7. markowany dyferencjator (ang. branded differentiator) – to cechy i składniki, których celem jest wzbogacanie oferty o unikatowe i pożądane korzyści dla klientów. Uwiarygadniają ofertę i budują pozytywne wrażenia zakupowe. Przykładem branded differentiatora była funkcja BestPic w telefonach Sony Ericsson;
8. oferta współmarkowana (ang. co-branding) – składa się z dwóch lub więcej brandów, których właścicielem może – ale nie musi – być ta sama firma. Taka oferta w odpowiedniej konfiguracji wykazuje odmienność i pozwala pozyskać użytkowników innej marki. Przykładem co-brandingu jest telefon Samsung F110 współmarkowany przez firmę Adidas.

Wobec wyżej omówionych kategorii pojawia się bardzo istotne dla zarządzania portfelem zagadnienie. Która z powyższych kategorii w danym portfelu brandów tak naprawdę pełni funkcję tzw. drivera decyzji klienta? Która najbardziej oddziałuje na jego proces decyzyjny i wpływa na doznania wynikające z oferty? Nie jest wcale takie oczywiste, że jest to marka główna. Prawda jest taka, że w rozbudowanym portfelu rolę drivera mogą odgrywać różne marki. Musimy zdawać sobie sprawę, że nieprzemyślane pozycjonowanie marki lub nieumiejętne jej rozciąganie związane jest zawsze z gigantycznymi konsekwencjami finansowymi dla firmy. Odkrycie swojego drivera decyzji jest kamieniem milowym w drodze do sprawnego i efektywnego zarządzania portfelem.

A jak to wygląda z punktu widzenia menedżera?

Różne role odgrywane przez marki znajdujące się w portfelu odzwierciedlają także postrzeganie portfela przez samych jego twórców – menedżerów. Zazwyczaj alokacja zasobów firmy w poszczególnych jego obszarach mówi o tym, gdzie znajdują się priorytety i jaki brand jest brandem strategicznym. Warto przyjrzeć się bliżej kategoriom marek strategicznych oraz rolom, jakie odgrywają inne brandy obecne w portfelu.

Marki strategiczne odgrywają kluczowe role w portfelu i mają zasadnicze znaczenie dla firmy. Pochłaniają bardzo dużo zasobów, które są niezbędne do osiągania sukcesów na rynku. Marki strategiczne dzielą się na 3 kategorie:

1. megamarka (obecnie silna marka): marka generująca znaczny poziom sprzedaży oraz zysku. Megamarka ma perspektywę utrzymania lub poprawienia pozycji na rynku. Przykładem jest piwo Tyskie w portfelu Kompani Piwowarskiej;
2. przyszła megamarka: marka, która pozytywnie rokuje i ma bardzo dobre perspektywy w obszarach sprzedaży i zysku. Kolejny „piwny” przykład: piwo Żubr przez długi okres pełniło funkcję przyszłej megamarki w Kompani Piwowarskiej;
3. marka-zwornik: marka, która funkcjonuje zawsze w kluczowym ze strategicznego punktu widzenia obszarze. Ma pośredni wpływ na pozycję rynkową firmy oraz sprzedaż. Przykładem jest Dairy Milk firmy Cadbury. Dzięki temu produktowi kontroluje ona kluczowy segment czekoladowego rynku.

Markowe energetyzatory to najczęściej akcje promocyjne, symbole, programy sponsoringowe i lojalnościowe. Może to być również inny podmiot, pod warunkiem, że skojarzenia z nim związane dodają marce niezbędnej do wojowania na rynku energii. Energetyzator moderuje jej wizerunek i generuje nowe skojarzenia. Przykładem energetyzatora jest akcja „Komputery dla szkół” realizowana przez Tesco.

Marki „srebrne kule” to energetyzatory oraz dyferencjatory mające największy i najsilniejszy wpływ pozytywny na wzmacnianie lub zmiany wizerunku marki głównej. Bardzo silny wpływ „srebrnych kul” na wizerunek marek strategicznych sprawia, że w proces komunikacji marketingowej zaangażowany jest cały dział komunikacji firmy, a nie tylko jej menedżer. Przykładem „srebrnej kuli” jest nowy Beetle od Volkswagena.

Marki flankujące pełnią funkcję ochronną dla marki głównej przed konkurentami, z którymi nie powinna ona rywalizować bezpośrednio. Celem głównym marki flankującej jest neutralizacja przewag konkurencji (na przykład cenowych) po to, aby utrzymać wysoką pozycję marek głównych. Marka flankująca nie może być zbyt atrakcyjna i odbierać klientów marce strategicznej. Przykładem marki flankującej są pieluszki Luvs (P&G), które chronią strategiczną markę Pampers przed tanimi markami konkurencji.

Marki „dojne krowy”. Głównym zadaniem tej kategorii marek jest generowanie przychodów, które można zainwestować w pozostałe marki. „Dojne krowy” nie wymagają znaczących inwestycji, a jednocześnie generują znacznie zyski. Warto zaznaczyć, że prawidłowo skonstruowany portfel marek wymaga posiadania kilku takich „dojnych krów”, które wspierają przychody nowych i obiecujących marek. Przykładem „dojnej krowy” np. w portfelu firmy Unilever była marka Lux.

Miało być o zarządzaniu, skończyło się na wprowadzeniu w temat portfela marek. Na osłodę jednak powiem tak: każdy z nas (ci, którzy mają bezpośrednio do czynienia z tematem tworzenia marek, a także ci, którym wydaje się, że nie mają z tym tematem do czynienia wprost) powinien być świadomy struktury portfela i mnogich zależności w nim zachodzących. Bo ci, którzy pracują z marką, muszą to wszystko po prostu wiedzieć, a ci, którym wydaje się, że nie mają z tematem bezpośredniego związku, to w praktyce zawsze ten związek mają. Czyli też muszą to wiedzieć.

W następnym artykule więcej będzie o praktyce zarządzania marką, a mniej teorii. Żeby jednak przejść do następnej, tej bardziej sprawczej części tematu, musisz przyswoić sobie, drogi Czytelniku, część pierwszą, powyższą. Bo bez tego nie da się zagłębić w temat. Bo to jest tak, jakbyś chciał kierować ludźmi i jednocześnie nie znał sposobów efektywnego komunikowania się z nimi.