dr Michał Lutostański: Moglibyśmy ulepszać taksówki w nieskończoność, ale to Uber zmienił cały układ rynku. Myślmy o prawdziwych zmianach [wywiad]

„Chodzi o to, żeby myśleć o długoterminowym budowaniu marek, które są znacząco różne. Skupić się na wyjątkowości, ale takiej, która jest bliska i ważna dla konsumentów” – o tym, jak firmy mogą skutecznie konkurować z silnymi markami własnymi opowiada dr Michał Lutostański, prezes PTBRiO.

dr Michał Lutostański, prezes PTBRiO

Doktor nauk społecznych. Adiunkt w Instytucie Zarządzania Wartością Szkoły Głównej Handlowej, strategy business director w Kantar Polska, prezes Polskiego Towarzystwa Badaczy Rynku i Opinii. Współautor książek: „Data driven decision. Jak odnaleźć się w natłoku danych?”, „Badanie rynku. Jak zrozumieć konsumenta?”, „Modern leisure society – consumer behavior” oraz „O zmieniającym się świecie wartości w ekonomii, finansach i zarządzaniu”.

Słuchaj „Marketer+” Podcast

Jak zmieniło się postrzeganie marek własnych w ostatnich latach?

Zrozumienie ewolucji, jaka zaszła w obrębie marek własnych, wymaga przejścia na chwilę na język angielski. Przyzwyczailiśmy się nazywać je dotychczas „private labels”, czyli tłumacząc dosłownie – prywatne etykiety. Historycznie marki własne takie były: kojarzyły się z najtańszymi produktami niskiej jakości, bardzo często z białą etykietą i logotypem sieci handlowej.

W języku angielskim marki własne zaczęły być jednak nazywane „private brands” lub „own brands”. Pokazuje to największą zmianę. To już nie tylko etykieta sieci handlowej, ale rzeczywiście marki, które są własnością retailera. Nie kojarzą się już z najniższą jakością, zaczęły pojawiać się w reklamach, zaczęły budować.

Jakie segmenty rynku najbardziej odczuwają wzrost konkurencji ze strony marek własnych?

Bez wątpienia wszystkie kategorie FMCG, w których mamy do czynienia z silnymi graczami w obszarze retailu. W ramach konkretnych kategorii wygląda to różnie. Im silniejsze są marki w kategorii lub bardziej lifestylowe – tym na razie pozycja marek własnych jest słabsza. Im słabsze marki w kategorii – tym pozycja private brand silniejsza.

Jakie strategie mogą zastosować marki producentów, aby skutecznie konkurować z markami własnymi?

Najważniejsze jest pokazanie różnicy między markami własnymi a producenckimi. Jak pokazują analizy danych z różnych kategorii i rynków, najważniejsze są praca nad brand equity i budowanie silnych marek.

Chodzi o to, żeby myśleć o długoterminowym budowaniu marek, które są znacząco różne. Skupić się na wyjątkowości, ale takiej, która jest bliska i ważna dla konsumentów. Posługując się nomenklaturą Kotlera – ważne jest wyjście z produktocentrycznego marketingu 1.0, włączenie w działania potrzeb konsumenckich w konsumentocentrycznym marketingu 2.0, a najlepiej szerszych ludzkich potrzeb w ludzkocentrycznym marketingu 3.0.

Warto przy budowaniu marek znacząco różnych skupiać się na innowacjach, designie opakowań i wyróżniającej komunikacji.

Jakie błędy najczęściej popełniają firmy próbujące konkurować z markami własnymi i jak można ich uniknąć?

Myślą krótkoterminowo. Skupiają się na taktycznych działaniach związanych z downsizingiem, promocjami itp. Oczywiście działania taktyczne są ważne, ale nie mogą zakryć długoterminowych działań strategicznych. Należy pamiętać o strategicznych drogowskazach, aby nie zbłądzić z obranej drogi i nie osłabić swojej marki.

Jakie strategie negocjacyjne mogą stosować marki producentów, aby zapewnić sobie lepszą widoczność i pozycję w sklepach?

Jest taki typ procesów strategicznych, który nazywa się category vision – to budowanie wizji wzrostu całych kategorii, a nie pojedynczych marek. Jest to szczególnie ważne w kontekście starzejącego się i kurczącego społeczeństwa.

Wg prognoz GUS w 2060 r. będzie nas ok 6 mln mniej. To oznacza, że przy utrzymaniu takiego samego poziomu penetracji i konsumpcji kategorii rynki będą się kurczyły wolumenowo. Należy więc poszukiwać nowych obszarów do wzrostu w kategoriach poprzez zwiększanie penetracji w populacji, poszukiwanie nowych okazji konsumpcji, zwiększanie częstotliwości lub też budowanie wartości kategorii i zwiększanie wartości koszyka zakupowego.

Szczególnie interesujące wydają się tutaj dwie grupy konsumentów. Pierwsza to najmłodsi – bo jeśli oni nie wejdą w naszą kategorię, za kilkadziesiąt lat przestaną istnieć. Drugą grupę stanowią osoby 60+, których jest już blisko 10 milionów. Powinniśmy o nich myśleć zarówno w kontekście komunikacji, jak i innowacji.

Skuteczna strategia zakłada więc myślenie o własnej marce, a także o całej kategorii. Proszę sobie wyobrazić, że pracujemy po stronie retailu i przychodzi do nas firma mówiąca, że jak coś zrobimy, to produktów naszej marki X sprzeda się więcej niż konkurencyjnej Y. W tym samym czasie przychodzi marka Y, która twierdzi: nasze działania spowodują, że sprzedamy długoterminowo więcej całej kategorii – zarówno marki X, Y, jak i marek własnych.

Oczywiście pod wpływem tych zmian marka Y zyska najwięcej, ale skorzystają na tym wszyscy. Których argumentów byśmy posłuchali? Category vision to z jednej strony odpowiedź na wyzwania społeczno-demograficzne, z drugiej  – używanie bardziej relewantnych argumentów i w końcu z trzeciej – długoterminowe myślenie strategiczne.

W jaki sposób marki producentów mogą komunikować konsumentom swoją wartość, aby uzasadnić wyższy koszt własnych produktów?

O tym już trochę mówiliśmy. Marki powinny być blisko konsumentów i zaspokajać ich potrzeby: nie tylko w kategorii, lecz także szerzej – ludzkie. Powinny budować sławetne point of difference i przekładać to na komunikację oraz innowacje, które będą dla ludzi znaczące. Będą budować ich zaangażowanie emocjonalne w kategorię.

Nie udawajmy, że nobliści z ekonomii behawioralnej nie istnieją. Ludzie podejmują decyzje w sklepach często intuicyjnie i bardzo szybko. Pozycja naszej marki w głowach konsumentów jest tutaj bardzo istotna.

Jak ważne są innowacje w obszarze obsługi klienta i doświadczenia konsumenckiego w kontekście konkurowania z markami własnymi? Na czym warto się skupić?

Jak pokazują dane Europanelu – marki własne w Europie średnio wprowadzają na rynek więcej nowości niż marki producenckie. Ale mi się wydaje, że nie w ilości siła. Oczywiście klasyczne line extention, wprowadzanie nowych smaków taktycznie też są ważne. Takie zmiany jednak marki własne są w stanie bardzo szybko powielić.

Warto równolegle skupiać się na czymś, co nazwałbym „prawdziwymi innowacjami”. Czyli z jednej strony wprowadzać taktyczne nowości, a z drugiej – myśleć nad prawdziwymi innowacjami, które mogą zrewolucjonizować rynek i pokierować go na inny tor.

Moglibyśmy ulepszać taksówki w nieskończoność, ale to Uber zmienił cały układ rynku. Możemy odmalowywać swoją flotę, zmieniać zawieszki zapachowe, ale myślmy też o prawdziwych zmianach, wychodzących od potrzeb i napięć konsumentów. Bo wbrew pozorom one wcale nie są zaspokojone.

Jakie zmiany przewiduje pan w krajobrazie konkurencyjnym, jeśli chodzi o relacje między markami producentów a markami własnymi?

Tutaj trudno o trafną prognozę, bo to bardzo zależy również od tego, jakie działania podejmą marki producenckie. Ogólnie prognozy dla Europy Środkowo-Wschodniej są takie, że udziały marek własnych będą rosły – bo w Europie Zachodniej są wyższe.

Ciekawym wątkiem wydaje się też, czy producenci nie będą choćby poprzez e-commerce czy quick commerce starać się docierać bezpośrednio do konsumentów z pominięciem sieci handlowych.

Wyzwanie dla marek producenckich raczej nie zniknie – nie należy go ignorować, tylko trzeba zacząć myśleć, jakie strategie przyjąć. Nie bez powodu na tegoroczny „INSUMMIT. Festiwal Insightów i Innowacji” organizowany przez PTBRiO pojawiła się sesja poświęcona markom własnym. To temat, który jest i będzie ważny w najbliższych latach.

Jakie rady dałby pan firmom, które dopiero wchodzą na rynek z własnymi produktami, a muszą zmierzyć się z markami własnymi?

Inwestować w budowanie silnych marek, które będą dla konsumentów znacząco różne oraz konstruować długoterminową strategię. Tworzyć ludzkocentryczny marketing i myśleć czasem szerzej o tym, co nowe marki mogą dobudować w kategorii – a nie tylko komu zabrać.

 Rozmawiał: Sławomir Kruczek