„Definiuję kapitał marki jako widoczność i wiarygodność, wizerunek oraz lojalność. Współcześnie firmy mają aktywa i możliwości, aby wnieść swój wkład w lepszy świat” – o konsekwencjach zmian w rozumieniu kapitału marki, najnowszych trendach w brandingu i wyzwaniach przyszłości opowiada David Aaker, profesor emeritus Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley, autor 17 książek na temat marketingu i brandingu.
David Aaker
Wiceprezes firmy Prophet, profesor emeritus strategii marketingu w Haas School of Business na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley. Autor 17 książek, które sprzedały się w milionach egzemplarzy – m.in. „Strategic Market Management”, „Building Strong Brands”, „From Fargo to the World of Brands”. W 2015 r. został wprowadzony do Marketing Hall of Fame. Regularnie publikuje na stronie DavidAaker.com i portalu LinkedIn.
Łukasz Murawski: Jesteś nazywany ojcem współczesnego brandingu (father of modern branding). Jak zaczęła się Twoja kariera i skąd obsesja na punkcie brandingu?
David Aaker: Pod koniec lat 80. XX w. kapitał marki (brand equity) stał się przedmiotem zainteresowania ze względu na dotychczasowe przekonanie, że udział w rynku jest kluczowy dla strategii, a zwrot z akcji jest celem. To myślenie skłoniło firmy do angażowania się w krótkoterminowe działania promocyjne, które miały negatywny wpływ na marki, a co gorsza – niekorzystnie oddziaływały na ceny, rozwój firmy, lojalność klientów i zwrot z akcji. Kapitał marki – a więc powrót do silnych marek i lojalnych nabywców – wydawał się logicznym kierunkiem strategicznym.
Słuchaj „Marketer+” Podcast
Uczyłem strategii i napisałem o tym książkę. To doświadczenie doprowadziło mnie do przekonania, że właściwym kierunkiem dla firm jest gromadzenie zasobów i odchodzenie od krótkoterminowego finansowania. Ze względu na moje wcześniejsze doświadczenie związane z reklamą, badaniami rynku i strategią kapitał marki wydawał mi się dobrą niszą.
Od tego czasu dążę do tego, aby firmy zrozumiały, dlaczego i jak budować markę.
„Dlaczego i jak budować markę?” – to ważne pytanie, ale chyba warto wyjaśnić, czym ona jest. Istnieje jej wiele definicji, co nie ułatwia zrozumienia tego, na czym polega nasze zadanie. Jaka jest więc Twoja definicja marki?
Marka po prostu wskazuje na to, co stoi za produktem lub usługą i jaka jest obietnica.
Dla mnie głównym konstruktem wcale nie jest marka, ale właśnie kapitał marki. Moim pierwszym działaniem na froncie brandingu było wydanie książki „Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name”. Chciałem w niej wyjaśnić, czym jest kapitał marki i w jaki sposób tworzy on wartość dla marki, firmy oraz klienta.
Definiuję go jako widoczność i wiarygodność (znaczenie), wizerunek (lub skojarzenia) oraz lojalność.
No właśnie, wyjątkową część Twojej definicji marki stanowi lojalność. Dlaczego jest ona tak istotna?
Uwzględnienie lojalności marki zmieniło zasady gry. W tamtych czasach kapitał marki był przez innych definiowany jako świadomość i wizerunek. Lojalność natomiast zawiera w sobie rozwój, doskonalenie produktu, doświadczenie użytkownika, a więc podstawowe czynniki decydujące o relacji klienta z marką.
Tak więc nie marka, ale kapitał marki. Co to tak naprawdę zmieniło?
Kapitał marki zmienił to, czym jest branding (a jest strategiczny, nie taktyczny), co robi (rozwija strategię biznesową dzięki znajomości klienta i przyszłych trendów na rynku) i kto się nim zajmuje (zespół wykonawczy, w tym CMO i szef marketingu). Zrozumienie tego pojęcia przekształciło marketing i biznes.
Skoro branding jest działaniem strategicznym, a nie taktycznym, czym więc będzie strategia marki?
To opracowanie wizji (lub tożsamości) marki, określenie fundamentów, które odróżniają ją od konkurencji, a także tego, jak marka rezonuje z potrzebami klientów.
Często mówi się o brand purpose. W ostatnim raporcie Deloitte „Global Marketing Trends” to kluczowa tendencja. Myślę jednak, że ludzie różnie go rozumieją. Dla jednych jest to powód istnienia, cel pozabiznesowy, a dla drugich ma on związek z czynieniem dobra, byciem odpowiedzialnym społecznie.
Purpose może pomóc w tworzeniu niesamowicie świetnych produktów (insanely great products), ale myślę, że w przyszłości będziemy musieli uwzględnić w działaniu aspekty społeczne i środowiskowe, ponieważ pracownicy i inni interesariusze tego właśnie od nas oczekują.
Sądzisz, że firmy będą przedkładały kwestie etyczne, społeczną odpowiedzialność biznesu ponad zyski? Temat jest gorący. W 2019 r. stowarzyszenie Business Roundtable, złożone ze 181 czołowych prezesów, podpisało deklarację koncentrowania się na celu, a nie na zysku. Również wtedy opublikowano badanie Harvard Business School, które łączy cel z wynikami na giełdzie. Stowarzyszenie Krajowych Reklamodawców (Association of National Advertisers) wskazało nawet „cel marki” („brand purpose”) jako marketingowe słowo roku 2018.
Tak, to jeden z wątków mojej nowej książki, która ukaże się w tym roku – „The Future of Purpose-Driven Branding”. Świat potrzebuje takich marek. Firmy mają aktywa i możliwości, aby wnieść swój wkład w lepszy świat, zwłaszcza że akcjonariusze nie mają już takiej siły oddziaływania jak kiedyś. To pracownicy nalegają, aby zmienił się sposób pojmowania biznesu. W publikacji zwracam uwagę, że trzeba nie tylko robić konkretne rzeczy i rozwiązywać problemy społeczne, lecz także to komunikować. Do tego potrzebne są programy, które muszą zwiększać wartość firmy przez wzmacnianie jej marki.
„Znaczące marki trafiają do ludzkich serc dzięki temu, że nieustannie robią to, co wydaje się niemożliwe” – to zdanie pochodzi z raportu Prophet Brand Relevance Index®. W jaki sposób marki mogą stawać się bardziej trafne i zwiększać swoje znaczenie?
Trafność oznacza dla mnie widoczność plus wiarygodność. Rozważałbym zakup produktu takiej marki. Nie miałbym powodu, aby go nie kupować. Więcej na ten temat napisałem w książkach „Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in the Digital Age” oraz „Brand Relevance”.
Wszystko zaczyna się od pomysłu na markę, ale jak go znaleźć? Skąd biorą się idee pozwalające budować marki, które coś znaczą dla klientów?
Zewsząd. Od konkurencji, która czegoś nie zrobiła lub czegoś nie robi dobrze. Od klientów, którzy mogą nie wiedzieć, że można lepiej zaspokoić ich potrzeby. Z własnych zasobów, np. bazy klientów. Z internetu.
Aby zbudować markę, powinniśmy się bardziej skupić na klientach i ich potrzebach czy na konkurencji, żeby znaleźć lepszy sposób na zaspokojenie potrzeb potencjalnych nabywców?
Należy się skupić na jednym i drugim.
Chyba nie ma lepszej osoby, aby zapytać, jaka jest przyszłość brandingu.
Wierzę, że moje trzy ostatnie książki mówią o tym, co czeka nas w przyszłości.
Przełomowe innowacje będą się pojawiały szybciej i będą skuteczniejsze niż obecnie, a branding jest potrzebny do tworzenia subkategorii, szybkiego skalowania i budowania granic. Piszę o tym w „Owning Game-Changing Subcategories”.
Zatłoczenie medialne i przeciążenie informacyjne oznaczają, że bardziej niż kiedykolwiek musimy używać historii zamiast faktów i opisów. Piszę o tym w „Creating Signature Stories: Strategic Messaging that Energizes, Persuades and Inspires”.
Jak wspomniałem, wyzwania społeczne i środowiskowe muszą stać się częścią organizacji.
Jaką jedną radę dałbyś polskim firmom?
Branding jest wielowymiarowy i zależny od kontekstu, więc trudno sprowadzić go do porad. Powiedziałbym, że częste błędy to traktowanie go jako działania taktycznego, a nie strategicznego, mówienie do ludzi zamiast opowiadania historii lub pozwolenia im mówić, a także zaczynanie od tego, jak dobra jest oferta, zamiast skupić się na doświadczeniu klienta.
Rozmawiał Łukasz Murawski
